Nike 'S Management

Il y a un mythe bien connu de Nike: dans le quartier général de Nike, au 4e étage de l 'Oregon, on ne voit pas une paire de chaussures.

Une autre chose, c 'est de gérer des sociétés partout dans le monde.

Sans un équipement de production, nike General a construit un empire à travers le monde.

Une paire de chaussures nike, dont le producteur n 'a obtenu que quelques cents de dollars, a permis à Nike General de réaliser des bénéfices de plusieurs dizaines, voire des centaines de dollars grâce à ses ventes mondiales.

Mais ceux qui considèrent Nike comme un cas exceptionnel d 'entreprise oublieront peut - être qu' en 1982, Nike a traversé une période difficile, pendant laquelle Adidas, kwaw et l 'adversaire ont été les bras croisés, les ventes ont chuté de façon spectaculaire et, pour beaucoup, nike n' est qu 'une "entreprise de fabrication de seconde génération frustrée et démoralisée".

Nike a réagi en décentralisant, en augmentant la variété des produits et en favorisant la différenciation des lignes de produits.

De l 'ancien basket - ball à base de chaussures au cours des dernières années de la série de produits de golf, avec Tiger Woods comme porte - parole, tout en renforçant le football

Pour faire face à l 'augmentation de la population du football.

À l 'heure actuelle, la gamme de produits de football a atteint un milliard de dollars, représentant 25% du marché mondial et plus de 35% du marché européen.

Après le passage à une stratégie de gestion, la société a stabilisé la situation en 18 mois, avec une augmentation explosive des ventes de Nike entre 1993 et 1997, qui sont passées de 2 à 9 milliards de dollars.

En outre, comme beaucoup d 'autres entreprises, Nike a profité de l' acquisition d 'autres sociétés pour accélérer son expansion. Après 1988, Nike a racheté cole Haan, puis Bauer, fabricant de patins à glace, en 1995, Hurley international, fabricant de patins à roulettes et de vêtements, en 2002, et conversion, en 2004.

La stratégie de Nike pour l 'acquisition est de rechercher des produits complémentaires, des styles de fonctionnement similaires, ainsi que des entreprises ayant une certaine capacité de R & D et d' utiliser l 'acquisition pour écraser l' adversaire.

Dans la structure actuelle des opérations de Nike, les ventes de chaussures de Cole Haan se sont élevées à environ 300 millions de dollars, alors que Nike avait initialement acheté la société, pour un coût de 80 millions de dollars seulement.

En outre, les chaussures de Cole Haan peuvent être intégrées à la technologie de pointe de Nike, tandis que Bauer et Hurley international ont leurs propres centres de recherche et de développement, et Nike a lancé ses nouveaux produits en se fondant pour la plupart sur leurs conseils de conception professionnelle, tandis que converse comble les lacunes de Nike dans le domaine des chaussures à toile.

Nike a également commis de nombreuses erreurs dans le cadre de la fusion - acquisition: après avoir acheté cole Haan au départ, Nike a volontairement introduit ses idées dans cole Haan et a suivi un mode de gestion grossier, ce qui a suscité un vif mécontentement de la part de cette dernière, qui a même demandé à la direction de Nike de "quitter l 'usine" en cas d' exacerbation de la contradiction.

Conscient de ses erreurs, le Groupe Nike a adopté une approche ouverte de la gestion des fusions - acquisitions et leur a donné le droit d 'être autonomes.

Les réactions de l 'entreprise à temps pour permettre à Nike d' assurer la reprise de la capacité du marché.

Dans le même temps que le modèle d 'expansion de l' entreprise, Nike a continué à s' adapter au sein de l 'entreprise en divisant un grand secteur de chaussures en plusieurs petits secteurs, chacun de ces sous - secteurs étant divisé en chaussures de sport, ce qui a accéléré le développement du produit.

Nike s' adapte également à l 'ensemble de la chaîne d' exploitation de l 'entreprise, en particulier le système de contrôle des stocks et le système de vente à l' étranger.

Nike demande aux distributeurs de réserver 80% de leurs ventes totales six à huit mois à l 'avance pour accorder une réduction de 10%.

Cela permet à Nike de se tenir au courant des commandes et d 'avoir le temps de les organiser, d' éviter les stocks excessifs et d 'obtenir le prix de départ idéal pour l' usine.

En outre, Nike a adopté une stratégie de virtualisation de la production, tous les produits ne sont pas fabriqués par lui - même, mais sous - traités à d 'autres fabricants.

Mettre en commun les ressources humaines, matérielles, financières et autres de l 'entreprise, investir dans la conception et la commercialisation de produits, la culture de la société de conception de produits et de marketing

Marketing.

L 'avantage d' une entreprise virtuelle est de "maximiser l 'Organisation pour réaliser le maximum d' autorité".

Dans les entreprises virtuelles constituées pour mettre en œuvre une stratégie de marché, dont les ressources sont limitées et les fonctions organisationnelles limitées, chaque membre ne remplit qu 'une partie de ces fonctions structurelles et appuie, par l' intermédiaire de réseaux d 'information, la mise en place d' une logistique complexe pour la production spatiale des entreprises virtuelles, qui présente un avantage structurel important par rapport aux structures organisationnelles traditionnelles, ce qui accroît considérablement la compétitivité des entreprises.

La mise en œuvre de la production virtuelle, Nike a livré les plans aux fabricants, afin qu 'ils se conforment strictement aux modèles de production, par la suite par Nike et la vente des produits par l' intermédiaire du réseau de marketing de l 'entreprise.

Ce modèle permet de tirer pleinement parti de la complémentarité des avantages.

La stratégie de Nike, qui a permis d 'économiser d' importants investissements productifs et d 'acheter du matériel, d' externaliser la production et la pformation des produits vers de nombreuses entreprises de pays en développement, notamment en Asie du Sud - Est, et d 'utiliser une main - d' œuvre locale bon marché, a permis d 'économiser considérablement les coûts de main - d' œuvre, ce qui explique en grande partie que les chaussures de Nike puissent concurrencer d 'autres produits de marque à des prix plus bas.

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Il y a bien sûr des facteurs particuliers à prendre en compte dans la gestion des entreprises virtuelles:

Les entreprises virtuelles sont passées d 'un système traditionnel de pouvoir linéaire à un système de coordination de l' égalité, passant de relations hiérarchiques traditionnelles à des relations de coordination égales.

Le Directeur de l 'entreprise virtuelle n' est plus l 'éditeur, mais son interlocuteur. Pour tirer parti de ses atouts, l' entreprise virtuelle doit gérer ses connaissances (km) et s' acquitter de tâches telles que l 'extraction, le développement, la conservation et le partage des connaissances entre l' entreprise virtuelle Dans son ensemble et les partenaires associés, afin de pformer les connaissances individuelles en connaissances de l 'Organisation et d' optimiser l 'intégration des ressources.

Dans le même temps, les effets négatifs des conflits culturels sur les entreprises virtuelles peuvent faire échouer la stratégie de mondialisation des entreprises virtuelles.

Il est donc particulièrement important de créer des synergies culturelles.

Face à l 'incertitude et à l' évolution des partenaires quant à la manière d 'éviter le manque d' informations dans la communication, une communication interculturelle, interculturelle et géographique jouerait un rôle crucial dans le succès et l 'échec des entreprises virtuelles.