デパートとブランドのバンドル発展の惑い

MANGO大中華区総経理宋雲女史

「私たちはグループと協力して、傘下の20-30店舗と関係を構築し、迅速にルート建設を完了しました。バンドル式で新しい市場の育成を迅速に完了できます。だから私たちはバンドルされたいと思っています」{page _ break}

「バンドル開発」現象は合理的であるか、必要であるか。

バンドル発展はデパートとブランド商だけが協力し、ブランドはデパートの発展路線に従って新しい店の拡張を行う。誘致率を保証し、誘致手順を簡略化することができるため、多くのデパートはブランド商と協力して、進退と同じ束縛式の発展モデルを形成している。ブランドビジネスにとってもモールの拡大に伴い、新市場では予知できないリスクも少なくなっている。「バンドル発展」は合理的であり、モデルとして甲と乙との間には出現当初一定の必要性があったが、消費市場の発展に伴い、デパートのブランド入居率の繁栄の背後には危機が潜んでいる。

陳進：「バンドル発展」という現象の合理性を議論する前に、まず私のアイデンティティの概念を明らかにしたいと思います。

私はデパートではなく商業不動産屋として現場に来ました。そして、「バンドル発展」というモデルがどのようにしてこの世界に現れたのかを議論してみましょう。中国の消費市場が急速に発展しているからこそ、デパートとブランドの摩擦を減らすために、消費市場の急速な拡大により多くの時間的精力を応用して現れたのだ。バンドル発展というモデルは有利にモールの誘致率を保証し、誘致手順を簡略化することを前提に、ブランド商とモールが進退する発展モデルを強化した。小売市場の発展に一定の積極的な影響を与えた。

しかし、何事にも二面性があり、バンドル式はブランドやデパートにも制約があり、例えば企業のブランドを「バンドル」する発展戦略は実際にはブランド業者にリスクを転嫁すると考える人もいる。チェーン小売企業はコア商圏、新旧コミュニティなどにそれぞれ異なる規模、位置づけの店舗を配置することが多く、あるブランド商の位置づけはすべての店舗などに合わせることが難しい。しかし、別の長期的な観点から言えば、ミスマッチなブランドはデパートにとってもメリットがありません。

深セン万象城を例に、2000年-2004年に計画建設から運営への投入まで、華潤グループは16億を投資して丹念に作り上げた。2005年に発売されてからは好調に推移している。2009年の売上高は45億で、業界内では「15万平米のビエンチャンシティは良好な業態ポートフォリオを持ち、普及計画を持っている」と評価されています。これは最初の私のアイデンティティの説明に戻り、商業不動産業者にとって家賃、キャッシュフローなどは最も敏感な問題ではありません。

別の角度から言えば、もし私たちがバンドル発展のモデルを採用したのは、長期的な発展計画のためであり、不適切なブランドをバンドルすることはなく、ブランドの負担をもたらすと同時に、デパートの業態の組み合わせを破壊したからに違いない。

阮偉権：新しい現象はすべて最も基本的な経済学原理に回帰することができる。

バンドル発展というモデルは中国特有の「産物」である。これは中国の消費市場が急速に台頭している国情と関係がある。私の30年間の小売業経験に基づいて、私はこの矛盾を「供給と需要の問題」と理解しています。市場での供給が需要より小さい場合、バンドル発展のような不合理な発展モデルが現れる。ここで言及した供給はデパート資源の不足を言うのではなく、ブランド商が争って一線都市の中核地帯の百貨店を選択し、それによって供給が需要に追いつかず、デパートとして、価格交渉能力の向上は、より低いデパートとブランド商を縛って交渉することができる。

宋雲：バンドル式発展は国際ブランドにとって積極的な方案である。

私が知っている国際ブランドの中国市場進出のここ1、2年の状況を例にします。中国二三線の都市モール、商業環境部に詳しい、ブランド展開の面では、都市の計画を完成するにはどのくらいの人手が必要か分からない。迅速かつ効果的に市場を占有し、時間と人件費を節約することは、MANGOのような国際ブランドにとって非常に重要です。例えば、私たちはグループと協力して、傘下の20-30店舗と協力関係を構築し、迅速にルート建設を完成し、さらに知名度を持って、バンドル式に頼って私たちは迅速に新しい市場の育成を完成することができます。同様のバンドル開発の成功例も多いので、バンドル開発を喜んで受け入れています。

「バンドル開発」が生み出した「モール」と「ブランド」の重要な矛盾点をどのように解決するか。

阮偉権：これは「森林の法則」の中の弱者が強く食べる道理だ。

矛盾を解決することは需給の矛盾を解決することである。第一線都市ではバンドル発展が多く、中国の小売業の発展は速すぎ、ブランド選択の少ないデパートが多すぎ、第一線都市の中核地域である北京西単を例にしている。最初は北京の中友百貨店だけが絶対的に強い発言権を持っていた。その後、君太百貨、西単大悦城の加入に伴い、天下を3つに分ける局面となった。ブランド商はより多くの選択の余地を持ち、矛盾は自然に緩和されるだろう。比較的健全な発展モデルは供給と需要のバランスであり、ブランドにはより多くの選択肢がある。

しかし、この緩和も相対的なものにすぎない。本当に重要なのは、ブランドがまず自分が持っている価格交渉能力を評価することです。自分の位置づけに合ったモールを選択してこそ、モールとの対話に発言権を持つことができ、そうでなければ直面するのは不平等条約にほかならない。

老永剛：ブランドとショッピングモールにとってはゲームだが、根本的には共通している。

小売業という分野では「通路が王」が今後10年の発展傾向だ。前述したように、自分の価格交渉能力を認識してこそ、デパートとブランドの間の矛盾を本当に解決することができる。

かつて私には友人がいて、梅龍鎮広場に入るブランドがあると言っていました。私は率直に彼に答えを教えるのはNOでしかありません。あなたとあなたのブランドは『南京条約』よりも厳しい条項に直面するからです。なぜなら、成長期の新ブランドは優秀なデパートに入るために多くの譲歩をすると思っていたが、デパートの経営者としては利益を最大化することも私たちの目標だったからだ。もしこのような一流デパートで、私は50万元のブランドを販売して、15万元の賃貸料を持って、このような良質なブランド、甚だしきに至ってはまた同じような良質な同類のブランドの3、4つを持って入場を待って、あのデパートの側はまた1つの新興ブランドのリスクを受け入れる必要がありますか？

だからどんなブランドやデパートでもドアを開けてこそ、発展を縛ることができる。アパレルブランド商がデパートに入るには、今日の位置付けと明日の位置付けをよく考えて、最適な切り口を見つけなければならない。

ビエンチャンシティというブランドにとって、1つの都市に1つしかないので、最高のブランドを選んで最高の業態グループを作る必要があります。これもモールが長期的な発展を図るためにしたこだわりです。デパートも最適な切り口を見つける必要があり、この点で恒隆不動産が作った恒大と港匯の2つのデパートがこの方面の優れた例である。

デパートとブランドはどのように手を携えてウィンウィンしますか。

阮偉権：この問題は大きな問題です。

事実上、中国の小売業の発展方向の問題である。現在の小売市場で発生している「バンドル型発展」などの問題は、小売市場の未熟さの表象にすぎないと思います。しかし、これはすべて過度な段階にすぎない。前に挙げた例では、現在発言権を持つ強いデパートの中にはブランドの棚を撤去することを要求することができますが、長期的な発展モデルではありませんか。需給がバランスのとれた状態になったとき、10年は要らないかもしれませんが、2年後には異なる市場競争状態が見られるようになります。実際には、いくつかの新しい傾向が見られるようになりました。

1.小売業の発展の方向はデパートであり、デパートとはますます少なくなり、大型ショッピングモールはますます多くなり、デパートも独自のブランドを持ち、チェーン化して経営するようになる。

2.地域化されたショッピングモールが登場します。例えば、上海中山公園商圏のような非伝統的な中核地域では、客数の発展が着実に伸びている。五角場などの商圏も台頭し始めた。一線都市にはCBDだけでなく、より多くの商圏が出現し、ブランドにより多くの選択肢を提供している。

3.専門化されたショッピングモールはブランドのためにより広範なルートを構築した。例えばスポーツ業界では、成都、瀋陽などの二三線都市でスポーツ都市の小売モデルが登場している。スポーツブランドのために百貨店以外に、より的確なスポーツブランドチャネルを提供している。

陳進：ますます多くのデパートがこの矛盾を解決する根本になっている。

現在のブランド商提携先のデパートが百貨店を中心としていることから、徐々に地産商を中心としたデパートが出現するまで、ブランド商の大部分が分流する。これらの不動産屋が経営するデパートは資産能力の向上により、リスク耐性の面でより強い優位性を持っている。だから売上高を搾取することはなく、キャッシュフローも敏感な問題ではありません。モールとブランドの矛盾は根本的に緩和され、類似のショッピングモールが拡大している。

宋雲：私たちのブランドにとって、バンドルを完成させるか、バンドルを拒否するかという仁者賢者賢者の問題です。

私は私たちのブランドの経験をもって、ブランド商とデパートの価格交渉の過程に一定の参考を提供したいと思っています。2008年から、私たちは加盟を主とする経営モデルから直営を主とし、開拓段階にある私たちに対して、グループと連携して新都市に進出し、一、二線都市は保障だが、三、四線都市にはリスクがある。ブランドの品質を保証する内装とサービスを前提に、三四線都市の店舗は私たちがもがく部分です。だから私たちは経営理念の上でいくつかの調整をしました。例えば、三、四線都市は直営モデルを捨てて、加盟モデルが経営を支援するだけです。これは中国による一時的な妥協だ。