実体店はどうやって電気商を作りますか？マクワフィの電気商の思考の変化

2008年から5人で構成されたエレクトビジネス部門は2012年まで独立した会社の構造でエレクトビジネスを運営し、さらに昨年までは7億余りの規模を達成しました。

マクワフィは天猫、京東、タオバオ、アマゾン、ユビキタスなどの電気商取引プラットフォームを十分に利用して販売を拡大している一方、面積が極めて大きいのはネットの専用商品を研究開発して、実体店を電気商にする「老大難」問題を慎重に回避しました。

マクワフィの電商会社は上海徐匯区マクワフィビルの七階にあります。エレベーターを降りると、このチームの忙しい姿が見えます。

まさか、この210人余りのエレクトビジネスチームが2015年に7億元以上の売上を記録し、マクワフィ小売総額の中で相当な比率を占めています。

実体店はどうやって電気商を作りますか？

今もなお困惑している問題です。

大きな売場、コンビニ、百貨店などの伝統的な小売業と違って、マクワフィは自分の工場、製品とブランドを持っているので、「商品―通路」の一体化の特性により、オンラインプラットフォームを通じて全ルートの販売を展開しやすくなります。

2008年から5人で構成されたエレクトビジネス部門は2012年まで独立した会社の構造でエレクトビジネスを運営し、さらに昨年までは7億余りの規模を達成しました。

マクワフィは天猫、京東、タオバオ、アマゾン、ユビキタスなどの電気商取引プラットフォームを十分に利用して販売を拡大している一方、面積が極めて大きいのはネットの専用商品を研究開発して、実体店を電気商にする「老大難」問題を慎重に回避しました。

今後、マクワフィは組織構造の変革から着手し、さらにインターネット時代に合った管理体制であるアメーバモードで電気事業者を深く耕す予定です。

我々は今後2～3年以内にマルクエレクトを再構築する予定です。

マクワフィエレクトリックの担当者はインタビューを受けた際、こう述べた。

メトロ、好市多、迪亜毎日などの外資小売業者が天猫スーパーに進出するにつれて、伝統小売実体店もマクワフィの「身のこなし」を学ぶべきです。

1メンズに集中してからマルチブランドまで運営します。電気商の考え方の変化。

2008年にはマクワフィが「ネットタッチ」を開始し、5人で構成されるネット販売部を設立しました。

最初はエレクトリック、マクワフィの策略と

違いはないです。ネットショップを増設して、大きな小売プラットフォームに入り、他人の土地に頼って自分の商売をしています。

しかし、伝統小売業が電気商取引事業部を設立したのと比べて、マクワフィは2012年に観念を転換し、電気商取引チームを会社から独立に出て、自主経営、損益、独立採算を自負しています。

オンラインのレイアウトでは、マクワフィは旗艦店を持っています。7つの販売代理店は旗艦店を中心に販売代理店を補助としています。

このようにマクワフィがブランドに再介入すれば、新しい店に登録する必要があります。既存のチャネルモデルはこの意味ではあまり優位に立っていません。

会員管理においては、マクワフィのオンライン店舗会員の資源共有により、複数の店舗の会員が効果的に転化し、現在の購買力をさらに掘り下げることができます。

フロントエンドはそれぞれ独立しており、バックエンドの資源共有のモデルに加えて、既存のエレクトビジネスの強みであるマクワフィ氏は、三四百万人の会員とマルチブランドの新しい業務を迅速に開通する自信があります。

ブランドの運営において、マクワフィは最初の位置付けは自分の男装によってブランドの電気商をしていました。水を試したばかりの電気商は二年間で、マクワフィは男装ブランドの第三の江湖の地位を占めましたが、ボトルネックはついてきました。

男装を単一操作すれば、ラインが大きいほど、ラインの下の衝撃は自然に大きくなります。

元の資源、デザイン、サプライチェーン、影響力などの優位性から考えて、マキフェは男装ブランドがある上に、婦人服、靴製品及び子供服の種類を迅速に接ぎ木します。

ラインを均衡させるために、マクワフィは電気商と実体店の差別化マーケティングを実行します。

子供服、靴のオンライン専用の服は、ラインの下から徐々にラインに発展します。

差異化されたマーケティング戦略はオンラインラインの下での重複率を30%だけにしますが、この30%はラインの下での在庫がほとんどです。

ジャックジョーンズなどのブランドの店舗が閉店した時に、マクワフィは相変わらずオフラインの販売が二桁の成長を遂げました。

しかし、この違いは製品の品質の違いを意味していますか？マクワフィ電商の担当者は「オンラインでは品質が違っていません。AとBの製品を同時に開発しただけです。

マクワフィのオンラインラインの下でブランドを共有しているからです。」

実際にはマクワフィの差別化マーケティングには苦衷がある。

オンライン上で差異がない場合、価格が同じで、一つはオンラインショッピングが実体店より安い消費心理に合致しない場合、もう一つはオンラインショックにより、実体代理店も同様に抵抗心理が存在する。

アリーグループの「全ルート」概念の導入に従って、商品通、サービス通、会員通の三通モードが徐々に着地して実施され、未来線の下のエリアはますます小さくなります。

2アメーバ式創業：もう一つのマーク電気商を作る

今年の一月に、マクワフィ電商は特殊な従業員を迎えました。彼女はマクワフィ電商の婦人服チームだけではなく、業務パートナーとしてマクワフィに参加しました。

社内では、彼女のような業務パートナーは「巴長」と呼ばれています。

これらはマクワフィが近年推進しているアメーバの管理モデルに由来しています。

アメーバ経営は日本経営の圣稲盛和夫の独创的な経営モデルであり、その本质は量子化された赋権管理モデルである。

組織を小さいグループに分け、市場と直接連絡する独立採算制で運営し、管理意識のあるリーダーを育成し、社員全員が経営管理に参加させる。

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グループ全体から支社まで各部門でマクワフィはアメーバ経営を推進しています。

グループレベルでは、各部門は独立して採算し、損益、自主配分を自負している。

例えば、エレクトビジネスでは、CEOは一級の「巴長」であり、各事業部の責任者は二級の「巴長」である。

各二級の「巴長」は業務ユニット全体のチーム建設、人員募集、コスト計算、プロジェクト推進、利益配分を担当しています。

このメカニズムの下で、会社の機構の設置、仕事の流れ及び業績審査は大きな変化が発生しました。

機構の設置において、マグフェ電商は工程フローの階層でチームを区分するのではなく、紳士服、婦人服、子供服、靴類の種類によって経営モジュールの複製を行い、それぞれ事業部を設立し、各事業部は独立した利益センターとする。

このように、事業部は運営、商品、市場など同じサブ部門を持っています。建設を繰り返すように見える機構が設置されていますが、実質的には「適切な人に適切なことをさせる」という原則に従っています。

各チームの責任者はまた違った業界経験を持っています。あるいはプラットフォームをよく知っています。

事業部の責任者は販売の先端でコントロールをどのように資源を取得し、どのようにマーケティングを行い、どのようにチームをリードしますか？

バックエンドでは、各事業部は工場、設計、サプライチェーンを共同で持ち、各事業部と設計の間に購買と協力関係を形成し、担当者は既存のマクワフィデザインサークルの中から自分がより良いと思うデザインを選ぶことができます。

インセンティブメカニズムにおいて、KPIの業績審査は業務のバックボーンの積極性を大幅に引き出し、事業部の責任者は利益の20%を占め、従業員はどのぐらいの共同利益の20%を獲得するインセンティブメカニズムによって、従業員一人ひとりに積極性を発揮させます。彼らにとって、会社のために利益を創造することは自分の利益を獲得することを意味します。

インセンティブメカニズムの背後にはマクワフィエレクトリックのパートナー制度があり、マクワフィはエレクトビジネスを再創業と定義しています。会社にとって創業は従業員との利益共有を意味します。

すべての事業部に権限を与えるということは、マクワフィが完全に手放したということではない。

電気事業者の運営において、マクワフィはプロセスコントロールを実行し、事前に価格割引を設定し、毎月経営報告を聴取し、合理的に従業員の分割原則を制定し、各事業部の仕事を監督する。

アメーバの経営効果を見ると、新たに増加した女装ビジネスは半月間で、オンライン売上高は80万から300万に急増し、現在800万を突破している。

3ブランド化、プラットフォーム化、生態化：エレクトビジネス戦略の3ステップ

毎年新品4000個のSKUを開発しています。エレクトビジネスの社員は全部で二百十個あります。毎年200万件以上の製品を速達で発送しています。オンラインの利益は総利益の三分の一を占めています。

しかし、マクワフィのブランドの電気商は他の人の地盤での商売を満足していません。自分の公式サイトのプラットフォームを大きく作って、独立してB 2 Cモードを採用しています。

この中で一番大きな問題は流量の取得にあります。天猫、唯品にとって、流量の取得は各ブランドの累積貢献にあります。

だからプラットフォームを作るには、まず流量獲得の問題を解決する必要があります。ブランドの単一の弱いところは大流量に貢献できないことです。

今年、マクワフィブランドのエレクトビジネスは正式にプラットフォーム化エレクトビジネスに転換しました。

プラットフォーム化の第一歩はマクワフィの婦人服、子供服、靴の種類の拡張です。

まず自分のブランドを拡大して、その後社会ブランドを発展させて、未来のマクワフィはもしかすると“ひとまとまりの馬、2つの看板”です。

マクワフィは自分の位置づけはネット上で商品を売る経営者ではなく、自分のインターネットブランドから製品のネット全体に広がって、マクワフィがしたいのも簡単に小売店を増やすのではなく、オンラインショッピング、オフライン体験のビジネスモデルを作ることです。

マクワフィ関連の責任者は、将来のオンライン規模が七十パーセントまで占めたいと話しています。ラインの下では製品の陳列、普及、配送、サービス、端末の陳列イメージをガイドにしています。

社会化を実現する全ネットワーク運営、大規模な小売プラットフォームを作ってから、マクワフィの第三段階の発展戦略はブランド、ルート、ユーザーから生産サプライチェーン、全ネットのビッグデータの各方面から全国の通路を作ることです。

この目標はサービス全体、関連産業全体を意味し、すべての上下の産業チェーンは一つのシステムに組み入れられます。

第三段階戦略を実施する前に、マクワフィはまずプラットフォーム化の発展を実現しなければなりません。

他のブランドの注入に従って、自分の地盤上で、未来のマクワフィの元のブランドの規模は恐らくその代行の他のブランドより大いに小さいです。