速く回るアマゾンのフライホイール

ジェフ·ベサスは1995年に創立されました。

。

20年後の今日、アマゾンの市場価値はすでに3400億ドルに達し、世界最大のネット小売業者となりました。世界第二位のインターネット会社です。

アマゾンの大成功はベサスにも莫大な富をもたらしました。

ベザスは現在もアマゾンの筆頭株主であり、2016年にフォーブスの世界的な富ランキング5位に入り、個人資産の正味価値は452億ドルに達しています。

それ以外に、ベサスは最も先見のある最高経営責任者として公認されています。

ハーバードの商業評論は彼をこう評価した。

He’s inventeed a new philosophy for running a business.

いつもベサスの「newphilosophy」に興味があります。

最も直接的な例を挙げると、下の図のように、1997年の上場以来アマゾンの営業収入は指数に近い伸びを示していますが、ほとんどの場合、賠償金を払っています。

ベザスさんはどう思いますか？ウォールストリートと投資家をどう説得しますか？

データソース：アマゾンの経年財務諸表

幸いにも、彼の「new philosophy」を知るために十分な資料を見つけることができます。

アマゾンとベサスを描いた本はいくつかありますが、ほとんどは2010年以前に書かれています。

最新で最も全面的に認められているのは、2013年に出版されたBrad Stoneの「The e e e everrything store：Jeff Bezo said the age of amzon」です。

また、ウォーレン・バフェットと同様に、ベサスも毎年株主に手紙を書いて、過去1年間の成績とアマゾンの経営理念と意思決定ロジックを述べています。このような手紙は全部で19通あります。

また、彼の公開講演やインタビューもたくさん見つけられます。

これらを合わせて、私たちに多くのベザスビジネスの新哲学についての啓発を与えてくれました。

優位戦略vs.差別化戦略

戦略に関する一つの経典名言：

Strategy is all about trad-offs.

一つの会社として、戦略方向は高品質ですか？それとも低価格ですか？違います。

異なる細分を占める

それとも市場に専念して、大口の商品を作って規模の経済を獲得しますか？戦略は折衷して、最も自分に合う方向を見つけます。

アマゾンの戦略はそうではありません。高品質と低価格の中でもう一つを選んでいません。

ゲーム理論の中の優位戦略のように、競争相手がどのように選択してもアマゾンはそのベスト戦略を使っています。折衷を考えずに、無限の選択とトップクラスの購買者体験と最低価格を提供します。

20年来、この戦略は変わったことがありません。

例えば、2005年にAmazonからPrimeが発売され、ユーザーが79ドルを支払うと無料の宅配便が二日間でサービスされます。

このサービスは内部でずっと論争されています。

速達会社の注文書のコストが8ドルで、Prime会員は一年に20件の注文があれば、会社の一年間の運送コストは160ドルになります。これは79ドルの会員費よりずっと高いです。

このサービスは会社にとってコストが高すぎて、損益のバランスが取れません。

——一網打尽：ベゾスとアマゾン時代

最終的には、ベスは独り歩きします。

プラムはこれから数年間で大きな成功を収めたことも証明されています。

Primeに加入した会員はアマゾンでの消費額が平均的に倍増しており、多くの顧客がこのサービスでアマゾンのファンになっています。

PrimeはアマゾンがEbayを手放すことに成功したキーポイントの一つです。

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変わらないものに戦略を立てる

アマゾンの优位戦略を知り、なぜ低価格、无限选択と购入者体験を优位戦略の核心にするのかという疑问が自然に浮かんできた。

2012年のレ：invent大会で、ベックスさんははっきりと説明しました。

よく質問されます。「次の10年間で、どのような変化がありますか？」

しかし、「これからの10年間、何が変わらないですか？」と聞かれることは少ないです。第二の問題は第一の問題よりもっと重要だと思います。あなたはあなたの戦略を不変のものに立てる必要がありますから。

アマゾンの小売業では、消費者がより低い価格の商品を望んでいることが分かります。10年後もそうです。

彼らはより速く物流して、より多くの選択をしたいです。

10年後にお客さんが走ってきて、「Jeffさん、アマゾンが好きですが、価格がちょっと高くてもいいですか？それとも入荷時間がもっと遅くなりますか？」

……

ですから、私たちはこれらの不変なものに力を入れます。今上に力を注いでいることを知っています。10年後と10年後に継続的に利益を得られます。

正しいことを見つけたら、10年後も同じようにして、たくさんの精力をここに注ぐ価値があります。

このような哲学を小売業に応用するだけでなく、アマゾンのスタークラウドコンピューティング業務AWS（Amazon Web Services）にも適用する。

雲の計算に関しては方向も直接です。

私にとって、10年後に「AWSが好きですが、少し信頼できないといいですね」とか「AWSが好きですが、価格がちょっと高いといいですね」とか「AWSが好きです。ゆっくりと改造してAPIを高めてほしいです。」と言ってくれる人がいます。

このような優位戦略に基づいて、アマゾンはいくつかの重要な分野で引き続き精力と資源を投入して、雲の計算領域の多くの優位を創立します。

このような戦略によって、AWSはクラウドコンピューティングの分野で城略を攻略し、マイクロソフトAzure、Google GCE、IBMSoff layerと阿里雲の四つの市場シェアを合わせてもAWSに及ばないです。

ドイツ銀行は2016年のアマゾンAWSの収入が100億ドルに達すると予想しています。

速く回るアマゾンのフライホイール

しかし、多くの人にとって、低価格を提供することとトップクラスの買い物者体験を提供することは依然として矛盾しています。

他の小売店ではできませんが、なぜアマゾンがいいですか？

秘密はアマゾンの財務諸表に隠されています。2002年に株主への手紙にも彼の答えがあります。

実は簡単です。アマゾンはほとんどの買い物体験に関するコストを固定コストに変えました。

買い物者が体験するほとんどが固定コストである場合、売上高の急速な伸びに伴い、単位売上高のコスト比率が急速に低下します。

また、変動部分であっても、注文履行中の不良品のコストは、不良品率を下げることに力を入れている時に、会社のコストが下がります。

実体経済に比べて、インターネットは数億の触達を可能にしています。会社が巨大な規模をうまく利用して、変動コストを固定コストに変換することができます。

特に、差別化戦略とは違って、このような異なる分野で優勢を重畳する戦略は、1＋1が2よりもはるかに大きい効果を生むことが多い。

さまざまな分野に資源を投入して作り上げた優勢は孤立した存在ではなく、飛行船を回転させるように、この飛行船をスタートさせた後、少量の力を使っても、それらをお互いに影響させて、飛輪はもっと速く回ることができます。

早くも2000年にベサスと彼の幹部たちがこの点を発見しました。

ベスとそのアシスタントチームは会社が良い循環に入る見通しを描いています。彼らはこれが会社の発展の大きな動力になると信じています。

会社の未来図はこうです。もっと低い価格でもっと多くのお客さんを引きつけます。

より多くの顧客はより高い販売量を意味し、アマゾンの口銭を支払う第三者販売店をより多くのサイトに誘致します。

また、アマゾンは固定コストからより多くの利益を得ることができます。物流センターやウェブサイトを運営するサーバーなどです。

より高い効率は価格をさらに下げる。

彼らは、どの飛行船もスムーズに運行すれば、全体の循環過程を加速すると推測しています。

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アマゾンの幹部は興奮しています。

当時のアマゾン幹部チームのメンバー数人によると、長年の鍛錬を経て、会社は最終的に運行の法則を悟ったという。

——一網打尽：ベゾスとアマゾン時代

これはチャーリー・マンガーが強調してきたLollapallooza効果の生き生きとした例である。

この速い回転の飛輪だからこそ、アマゾンの営業収入は見事な近指数的成長曲線を描いています。

私達は中国の電気商を反省して、ずっとから、多くの人は電気商が典型的な流量経済だと思っています。

流量は買えます。電気商間の転換コストは低くて、電気商はどうやって自分の核心競争優勢を創立しますか？電気商は必ず大量の広告を投入しますか？

アマゾンはいい答えをくれたと思います。