李寧28年の盛衰の道：勃興から連損までの最終ブランド再生

1.1李寧概要：国内スポーツブランドの強者、多元化ブランドの組み合わせ

中国の有名なオリンピックのチャンピオンの“体操の王子”の李寧は引退した後に1989年に創立します。

1990年に李寧は広東三水で李寧有限公司を創立し、2004年に香港に上場してからずっと中国の国産スポーツブランドの第一位に位置しています。

2011年～2014年のモデルチェンジで李寧の純利益は大幅に下落したが、2015年からは、

の経営状況はすでに次第に回復し、28年の盛衰浮沈を経て、中国の有名な国産スポーツブランドの先駆者である李寧は依然として中国のスポーツブランドの前列に立っている。

李寧は中国のトップスポーツブランドの一つとして、マーケティング、研究開発、設計、製造、販売及び小売を一体に集めています。製品は主にスポーツとレジャーを含みます。

服、機材、アクセサリー製品です。

会社は主にアウトソーシング生産とフランチャイズ販売モデルを採用しており、2017年までに、李寧の販売ネットワークは6262軒で、全国31の省と自治区に分布しています。

李寧はマルチブランド戦略をとり、ブランドの組み合わせは自主的な研究開発設計の李寧主ブランドとフランチャイズ或いは第三者の合弁で設立されたブランドを含み、専門スポーツ、レジャー、スポーツファッション、アウトドアスポーツ、子供服などの分野を含み、李寧主ブランド、艾高、紅双喜、ロット、凱勝及びDanskinを含みます。

国内の中ローエンド市場に焦点を合わせて、二、三線都市を位置づけます。

中国香港と中国大陸の収入は李寧集団の収入の主な源である：李寧2017年の総収入は88.74億元で、中国の香港と中国の_大陸での収入は86.34億元で、総収入の97.3%を占めています。

李寧は二、三線都市に位置しています。李寧のルートは主に二、三線都市に分布しています。二、三線都市のネットワーク点数の61%を占めています。

李寧主ブランドの収入はグループ収入の増加の主要な動力となる。2017年の李寧総売上高は同11%伸び、2004年に発売された年化複合成長率は13%である。2017年の純利益は5.15億元で、2004年からの年間複合成長率は11%である。

その中の李寧の主ブランド_2017年の売上高は88.19億元で、同11%伸び、他のブランドの売上高は0.55億元で、同時期の伸び率は-39%である。

五大品目は李寧の収入増加を牽引します。ランニング、トレーニング、バスケットボール、

バドミントンは李寧ブランドの五つの種類で、李寧の小売成長を牽引します。

国民の可処分所得と消費性支出は年々向上しています。2002年~2017年には中国の消費水水準は年々高まっています。一人当たりの可処分所得の増加率は2002年と2007年が高く、それぞれ13.4%と12.2%で、消費性支出の実際の増加率は2009年の最高は10.1%で、2009年以降は全体的に減少傾向にあります。

服の靴帽子、針、織物類の小売販売額の伸びは回復しました。2000年～2007年、靴帽子、針、紡績品類の小売販売額の伸びは上昇傾向を呈しています。2007年は過去最高の25.5%に達しました。

2.2業界構造：スポーツシューズ業界の市場規模が大きく、集中度が高い

中国のスポーツシューズ業界の市場規模は次第に向上しています。2012年～2017年、中国のスポーツシューズ業界の市場規模は徐々に上昇し、年間複合成長率は8.79%です。

2017年の中国のスポーツシューズ市場規模は212121.48億元で、同12.5%伸びた。

運動靴のプレートの成長速度は中国のアパレル業界の各サブプレートの前列にあります。運動靴の市場規模の増加速度は2014年以降安定を維持し、中国のアパレル業界の各サブプレートの前列にあります。

中国のスポーツアパレル業界の集中度は絶えず上昇しています。中国のスポーツシューズ市場の集中度は年々高まっています。2017年までに、CR 5とCR 10はそれぞれ53.9%と68.95%です。

2.3競争パターン：中国市場における各スポーツシューズブランドの表現の分化

各ブランドの表現分化：2012年安踏、李寧、361度と特歩の市場占有率は下降し、2013年~2017年、安踏市の占有率は7.0%~8.0%の範囲で上昇傾向にあり、李寧、361度と特歩はいずれも4.0%~5.5%の範囲で維持されている。

2017年、アディダスとナイキの市場占有率はそれぞれ19.8%と16.8%であり、第二の第三に位置する安踏と李寧はそれぞれ8.0%と5.3%である。

3李寧発展過程の四つの段階

李寧の発展は四つの段階に分けられます。

1990年～2003年は李寧の発展を開始し、1990年に李寧会社が成立し、2003年までに李寧の営収と帰母純利益はそれぞれ12.76億元、0.94億元であった。

2004年に李寧が発売され、2004年～2010年は李寧の営収と帰母純利益の安定成長段階であり、営収と帰母純利益の年複合成長率は31%、42%で、2010年の李寧の営業収入と帰母純利益はピークに達し、それぞれ94.85億元、11.08億元である。

2011年～2014年は会社の転換期で、営業収入と帰省純利益が引き続き下落し、2012年～2014年は会社が3年連続で損失し、総損失は30億元に達した。

2015年現在、会社の営業収入と帰母純利益は徐々に回復し、売上高と帰母純利益の年間複合成長率はそれぞれ12%、507%である。

4.1興の秘訣：四大要素が李寧の勃興を作り上げる

アパレル業界の急速な発展：中国社会消費品の小売額及びアパレル靴帽子のニット小売額が急速に向上し、1990年～2003年の社会消費品小売総額の同2.5%から9.1%に引き上げ、1994年には30.5%に達した。

2003年、衣料靴帽子ニットの小売売上高は同13.8%増だった。

中国はオリンピックに復帰し、スポーツ産業は計画経済から市場経済に転向しました。1979年中国オリンピック委員会の会員回復によって、オリンピックを中心とするスポーツ発展の大きな戦略が国家から提案されました。

1993年、国家体育委員会は「スポーツ改革の深化に関する意見」を発表しました。中国のスポーツ産業はこれから計画経済から市場経済に転向し始めました。

李寧は率先して新興市場を占拠して、中国の自主運動ブランドの先駆者である：中国福建晋江はまた「靴の都」とも言われています。ここで安踏、特歩、361度、ジョーダン、ピケ、鴻星尔克、デル恵などの100以上のスポーツ企業が誕生しました。これらの企業は合わせて「晋江系」と呼ばれています。

初期の「晋江系」は多国籍会社のOEM生産運動靴が主と考えていました。90年代から李寧ブランドがオリンピック大会の火を通して長江南北にわたる影響を受けて、製靴工場が次々と設立されたり、発展したりして自社ブランドがあります。

安踏を例にとって、安踏は1991年に設立されましたが、1991年から1999年まで海外労働者を主な発展方向としていました。

李寧は1989年に先河でブランドを創立してから、李寧の二文字を服に印刷し始めました。1990年に李寧会社を設立してからずっと「李寧」ブランドを主な発展動力としています。設立と上場の時間に関わらず、李寧は国内のいくつかの大きなスポーツブランドの前を歩いています。その名に恥じない国産スポーツブランドの先駆者です。

試合の協賛によって民族運動ブランドになります。李寧は1990年から国内外のスポーツ競技場で活躍しています。1992年に李寧はオリンピックに初めて登場した国産スポーツ用品ブランドになりました。李寧はこれから中国のスポーツブランドの創始者になります。

そして李寧は1996年、2000年、2004年のオリンピックのスポンサーを獲得しました。その中で2000年のシドニーオリンピックにおける「龍服」と「蝶靴」はまた「最優秀賞をもらう装備」に選ばれました。

国内外の各種類の試合に協賛して李寧の国内外の名声と運動の専門化のイメージを高めて、李寧を誰もが知っている国産の運動靴のブランドにならせます。

国内外の専門試合を賛助します。李寧は大量の国内外試合と試合チームを協賛しています。分野はバスケットボール、サッカー、テニス、陸上、テニス、バドミントン、棒高跳び、槍投げなどを含みます。範囲はアジア、南アメリカ大陸、ヨーロッパ、アフリカを含みます。

NBAとの提携やNBAのスターとの契約は、李寧の国際バスケットボール試合での地位をさらに高めました。

中国の金メダル夢を一手に収めるチーム：2009年までに、李寧はすでに中国の5つの金メダル夢のチーム――中国卓球チーム、中国体操チーム、中国ダイビングチーム、中国射撃チームと中国バドミントンチームと契約しました。

李寧ブランドの営業支出は収入の割合で国産ブランドより先にリードしています。2017年以前、李寧の営業支出は収入の割合が競合品ブランドより高いです。2013年には24.2%ピークに触れました。

国内のスポーツ会社の発売ラッシュ：2001年、北京オリンピック招致が成功し、2004年に李寧が真っ先に香港に上場し、その後、「晋江系」の鴻星尔克、安踏、_特歩、361度、喜得龍などのブランドが相次いで発売されました。

国内のスポーツブランドは拡大を加速します。

2008年、国内のスニーカー市場規模を43.98%に増加させ、李寧、安踏、特歩、361度の売上高は同53.8%と45.3%と110.1%と253.1%となった。

北京オリンピックの成功的な開催は国内のスポーツブランドに未来に対して楽観的な態度を示し、各ブランドの拡大と開店を加速させました。

李寧は依然として国産スポーツブランドの第一位であり、アディダスを追い抜いています。業界全体で海外ブランドの進出が加速している状況で、李寧_は依然として国産スポーツブランドより先にリードしています。2010年、李寧は9.7%の市で9.5%を超えたアディダスは、第二位に躍り出ています。13.8%のナイキより4.1%低いです。

販売ルートの拡張及び同店の成長は共に李寧の営業収入の増加を牽引しています。2004年～2010年、李寧のチャネル拡張は主に販売ルートの増加を通じて、販売ルートの個数は2272から7333まで上昇しました。年間複合成長率は21.6%です。販売ルートの同店収入は直営ルートの同店収入よりはるかに高く、販売ルートの拡大による急速な収益は李寧の販売ルート拡張戦略を加速しました。

2004年~2010年、李寧の在庫回転日数は減少したが、売掛金回転日数は上昇し、ディーラーの販売能力は販売ルートの拡張と同期して向上しておらず、李寧の後期発展に潜在的なリスクをもたらした。

業界規模の増加率は低下しました。2008年のオリンピックブームを経て、スポーツシューズ業界の規模の成長速度は2011年から下降し、2013年の業界規模は縮小しました。

安踏市場の占有率は李寧を上回り、国外のスポーツブランドの市場占有率は国内を上回っています。

李寧在庫の滞積、ルートの収縮：2011年~2014年、李寧店舗の販売ルートの在庫が滞り、シーズン商品の比率が高くなり、ディーラーは割引力を強めて、業績が低下し、ディーラーの収益力が低下し、販売ルートの個数は8255から5626まで減少した。

同時に頻繁に割引して李寧をローエンドブランドの境地に引き込み、ブランドイメージに影響を与えました。

李寧及び国内の他のスポーツブランドの在庫が大幅に滞積している原因：

（1）粗放な販売ルートの弊害が明らかになった：2010年以前、国内のスポーツ用品会社の多くはナイキとアディダスをまねて「軽資産」の運営モデルを採用し、生産と販売をアウトソーシングし、自身は設計研究開発と市場普及に専念し、流通ルートを拡大することを成長方式としていた。

李寧は長期にわたって「直営店＋加盟店」のモデルを採用し、販売ルートの拡大を加速してきました。2010年の販売ルートは2004年の2526個から7333個に引き上げられました。直営ルートの個数は351個から582個に引き上げました。

このような方式はサプライチェーン及び小売端末の効果的な管理が不足している場合、販売業者を主導としてブランドと顧客の交流が不足しやすく、市場の変化に対して迅速に反応しにくいです。

（2）販売店は管理不足、小売能力が低い：国内のスポーツブランドは拡大を求めるために強力に商品を押さえる方式を採用しており、販売方式は販売店に卸売りするだけで、ディーラーから消費者のレベルにあまり関心がなく、李寧の販売店のイメージは古く、販売水準は低く、店舗イメージと小売能力は統一した計画と誘導に欠けており、業界規模の増加速度や消費者の傾向が変化する時に競争力が足りない。

（3）スポーツブランドの市場に対する過大な予判：2008年の急激な成長により、国産スポーツブランドの市場需要が過剰に予判され、在庫が過剰に増加した。

海外ブランドはなぜ国内を上回っていますか？

1.国内のスポーツブランドのマーケティング力が強く、設計と研究開発の投入が少なく、製品の同質化が深刻である：2011年、国内6大ブランドの広告投入費用は49.77億元に達したが、研究開発に投入された費用は9億元しかなく、マーケティング費用よりはるかに低く、アディダスとナイキはすでに数十年の研究開発歴史とルート経験があり、科学技術性とブランドの口コミは消費者から信頼されている。

2.価格戦でブランドイメージを消耗する：国内ブランドは価格戦を採用し、頻繁に割引し、ブランドイメージに影響を与え、「安いが、品質が低い」という固有のイメージを抜け出すことができなくなり、在庫一掃のために大幅に割引し、さらにブランドの位置づけを下位の行列に持ち込んだ。

3.国内のスポーツブランドは三四線都市に位置しています。外国ブランドは第二線都市に位置しています。第二線から下に浸透しやすいです。三四線から上に移動するのは難しいです。この点はブランドの再生を経験した李寧には特にはっきりと現れています。国産スポーツブランドは設計研究開発能力がなく、良い商品がない場合、強引に高い位置付けの転換の道が通用しません。

ブランド再生戦略：2010年、李寧はLOGOを「李寧交差動作」をモデルとしたよりダイナミックな新LOGOに変更し、2002年に起用されたスローガン「すべて可能」を「変化させる」に変更し、消費者を「90後」と位置づけ、ブランドを「時尚、クール、グローバル視野」と位置づけ、製品価格を大幅に高め、ハイエンド市場に進出する意向を示した。

李寧ブランドの再生の原因：

1.李寧の個人イメージに惹かれ、李寧の輝かしい消費者の消費能力は年齢とともに次第に弱まり、ブランドは急に新生世代の顧客群を誘致しなければならない。

2.2008年の盛んな成長を経て、李寧の野心は国際化に向かいました。この目標を実現するために、李寧はブランドの位置づけと価格を高める必要があります。

位置付けの偏差、ブランドの再生戦略は予期の効果を達成できませんでした。李寧の主要消費者グループは李寧の輝かしい「70後」「80後」を目撃したため、よく知られているスローガン「すべて可能性があります」と最初のLogoの排除と、天地を覆い隠す「90後李寧」の広告は直接に「80後」「70後」の忠実な顧客を捨てました。

大幅に値上げして、元の有利な二、三線の位置付けと高い価格性能比の優位を捨てました。価格の面では直接にアディダス、ナイキと競争します。製品の品質と口コミはこれらの国際ブランドと比べられないです。消費者が大量に流失し、強引に高い位置を決める李寧はそのために「国際化」に向かわないです。

どうして李寧を追い抜くのですか？

1.安踏ルートの構造はよりフラット化されています。李寧のディーラーは大区のパーティションから下に伸びています。安踏は支社の販売運営部によって統一的にコントロールされています。また、安踏は重要な加盟店に対して、51%の出資水準に達することもあります。そのため、安踏は加盟商と販売店のコントロール力が他の国産スポーツブランドより強く、市場に対する反応速度がより速く、小売能力がより強く、2014年の在庫数はそれぞれ57日間で、35日間の回転しています。

2.安踏の転換が迅速である：安踏は率先してブランド問屋からブランド小売店への転換を完成し、全価値チェーン管理モデルを採用する。

安踏グループ董事局の丁世忠主席は安踏の転換について次の4点をまとめました。

一つは情報化で、ERPシステム、SAPソフトウェアを通じて、全国の大部分の安踏専門店の情報統一を実現します。

第二に、過去の加盟商の注文から、単店の注文に変えました。

三は小売基準を全国の各店舗にカバーすることです。

第四に、起業家の企業文化に復帰し、中国のすべての地方都市を回り、小売店の着地の普及を行い、端末の様々な問題を理解する。

3.安踏ブランドの位置づけが比較的はっきりしています。安踏自己ブランドはこれまで大衆化の位置づけを維持してきました。2009年にFilaの買収によって中高級市場に進出しました。

李寧ブランドの位置づけはずっと揺れ動いています。特に2010年ブランドのモデルチェンジは李寧のブランドイメージに深刻な影響を与え、消費者のブランドスタイルに対する認識を混乱させました。

李寧の対応：

1.チャネル構造を最適化する：CEOの金珍君は販売ルートへの過度な依存を避けるために、李寧の市場に対する感知能力を強化し、直接消費者に接触し、直営ルートを強化する戦略を取った。

直営店の数は2012年の631個から2014年の1202個に引き上げられ、累計571個増加し、累計伸び率は90%に達した。

2.李寧ブランドは再度中低を位置づけ、五つの核心業務に専念する。李寧は再びブランドの位置づけを高価格比率を優勢とする中端市場に調整し、中端市場で30%を超える市場シェアを占める。

同時に、主な精力を五つの業務に集中し、李寧の専門化イメージを高める。

3.快速反応のビジネスモデルを新たに作成する：小売能力と在庫管理効率を高めるために、李寧は革新的な供給モデルを採用し、快速反応の小売業務プラットフォームを確立しました。李寧は注文、補完と在庫配分システムを最適化し、毎日の小売店の販売状況から需要を予測し、在庫を合理的に配分し、サプライチェーンの製品開発風向きと生産量を調整しました。

李寧は好転したが、依然として損失が続いています。2012年~2014年、李寧の在庫金額はそれぞれ17%、15%、5%下落し、在庫構造は最適化されました。新商品の売上高と総売上比は向上し、完売率と小売業も同時期に向上し、販売状況は次第に好転しましたが、依然として赤字から脱却していません。

李寧は相変わらず変更が必要です。

4.3回復の原因：「インターネット＋運動生活体験プロバイダ」への転換

業界は暖かくなり、李寧は回復しました。業界形態の「閉店ブーム」を経て、主なスポーツブランドの売上高と純利益はだんだん暖かくなりました。

市場は暖かくなり、李寧は徐々に回復し、売掛金回転日数と在庫回転日数は業界内で明らかに減少した。

創始者李寧の復帰：2014年末、李寧の形勢を逆転できなかったプロマネジャーの金珍君が暗然と退任し、創始者の李寧が復帰し、CEOを務め、李寧が復帰した後、会社のスローガンを「変化させる」から「すべて可能性がある」に変え、「李寧ブランドの体験価値を提供する」という目標を確立し、会社はスポーツ装備業者から「インターネット＋運動生活体験プロバイダ」に転換した。

李寧の復帰の意味：

1.軍隊心を安定させる：連続損失を経験した李寧は軍隊心を安定させる必要があり、ずっと会社の創始者兼魂人物の李寧に付き添っているのが一番いい人です。

2.李寧はスポーツ人の優位性を持っています。昔の体操王子として、李寧はスポーツ人としての優れた資源と見解を持っています。

3.管理層の政策決定の執行力を高める：空挺した職業マネージャーは中国の伝統的な本土のスポーツ企業李寧に対して気候風土になじまないリスクがあるかもしれません。プロの経営者の意思決定に実行力が足りなく、各部門の協力運営効率を保証できません。李寧の創始者身分は長期以来会社と業界に対する理解で李寧会社の意思決定の実行力を高めることができます。

李寧が復帰した後、会社は「インターネット＋スポーツ生活体験プロバイダ」に転換しました。製品、ルート、小売運営能力を三つの柱にして、マルチ次元のマーケティング戦略をサポートして、デジタル化と結合した李寧体験式の価値を提供することに力を尽くしています。

一連の措置を取ってチャネル構造を最適化し、チャネル効率を向上させる：

1.単店差異化戦略を実行する：李寧は店舗の分類を明確にし、店舗を総合店と種類店に分け、種類の属性によって柔軟な購買体験を提供する。

2.ディーラーへの支持とコントロールを強化する：2018年までに、李寧核心ブランドの重点ディーラーは計31社で、李寧は核心ディーラーの形作りと管理を通じて、販売ルートの情報フィードバックを把握し、他のディーラーの参照をする。

3.チャネル構造を最適化する：李寧は欠損店舗を閉鎖し、非効率店舗を改造し、店舗位置の最適化と拡張面の改善を推進し、営利能力が強く、体験概念のある大型店舗のオープンに力を入れ、端末の運営効率を向上させる。

4.ルート配置：オンライン販売ルートを開拓し、ライン下の一体化運営モデルを完備し、消費者に全ルートショッピング体験をもたらす。

エレクトビジネスの収入と収入は年々増加し、2017年のエレクトビジネスの収入は同30.7%伸び、エレクトビジネスの収入は総収入の19.31%を占めている。

チャネル構造の最適化と効率の向上による李寧回転状況の改善：2015~2017年李寧の在庫回転日数は104日から79日間に改善され、売掛金回転日数は69日間から51日間に改善された。

小売運営の閉ループを構築する：小売運営構造を強化し、商品企画、製品開発、商品販売グループ、店舗販売、端数商品処理、現金還流の6つの方面の小売運営能力を向上させる。

正確で速い商品の開発、上場、供給及び販売システムを構築する：

1.商品運営パターンを改革する：市場調整長、短ライフサイクルの製品組合せを結合し、南北市場の差異に対して製品設計、セット商品、割引など一連の精密化管理を行う；

2.単店の小売運営管理を強化する：精確で迅速な供給体制を完備し、消費者の需要を誘導する単店注文モードを確立し、細分化品類店の運営サービス標準を改善し、インテリジェント化店の業務管理システムをアップグレードする。

3.店舗イメージを改善し、店舗展示能力を向上させる：市場によって異なるイメージの店舗を開発し、消費者の消費ニーズを満足させる；

4.トレーニングを強化し、端末販売者の業務能力を向上させる：李寧トレーニングシステムを通じてオンラインで一体化したトレーニングメカニズムを実施し、「中国李寧サービス＋」の販売、サービスレベルを向上させる。

倉庫年齢状況の最適化：2015年の在庫金額は2014年の14.18億元から11.29億元まで減少し、基本的に安定を維持しており、2015年~2017年には12ヶ月以上の在庫比率は28%から14%まで減少し、7ヶ月~12ヶ月の在庫比率は17%から11%まで減少している。

会社の収益力の向上：2015年~2017年、粗利率は45.0%から47.1%に引き上げられ、純利率は0.2%から5.8%に引き上げられた。

同店と注文会の状況は好転した。2018年上半期には、同店全体の売上高は高一桁の伸びを記録した。フランチャイズディーラーは注文会の李寧ブランド製品注文書（李寧YOUNGを除く）は19四半期連続で年ごとに増加した。

李寧2018年第二四半期の注文会はいずれも同10%から20%の低成長を実現し、2018年6月に開催された2019年第一四半期の注文会は高一桁の成長を獲得した。

スポーツ試合を支援して李寧の専門化イメージを高めて、消費者を集めます。李寧は自主的に「3＋1」街頭バスケットボール試合を開催しました。バスケットボールを愛する若者を集めて、李寧のスポーツ精神を伝えます。

2017年李寧10キロ路競走リーグはそれぞれ広州、昆明、重慶、上海、寧波、西安、深センなど14都市で開催され、参加人数は4万人近くである。

国際ファッションウィークは李寧に爆発式の注目度を持ってきて、「潮流」「国際化」「李寧」「国産品」などのラベルを李寧と結び付けて、以前の消費者の李寧に対する認識を変えて、李寧の国産スポーツブランドイメージを強調しました。

5.リスク提示

1.マクロ環境悲観リスク：国内スポーツブランドの生産能力と市場が国内に集中し、国内原材料の価格上昇、業界規模の低下などの影響を受けやすい。マクロ環境の悲観は李寧の収益力と成長状況に影響する可能性がある。

2._市場競争リスク：国内スポーツブランド業界の集中度が高く、中低端の国産スポーツブランド製品の同質化が深刻で、競争が激しく、ハイエンドの海外ブランドの表現は国内ブランドをはるかに超えており、国外ブランドの流入と国産スポーツブランドの競争は李寧の発展に影響する可能性がある。

3._消費者の需要転換リスク：消費者の好みはスポーツシューズ業界の競争パターンに影響しやすく、消費のアップグレードは消費者の需要が中低端製品からハイエンド製品に転向する可能性があり、李寧は消費者の流失リスクがある。