기업 중 회계 관리가 발생한 문제

　 问题1：“摸着石头过河”

‘ 돌을 만지고 강을 건너다 ’ 는 중국 개혁개방의 명언이자 현재 우리 중국 기업의 관리 중 큰 문제이다.

개혁 개방 이래 우리는 늘 이 말을 하고 어디를 가든 누구를 사랑한다.

기업이 이긴 것은 번 것이고, 진 것은 ‘등록금 내야 한다 ’고 한다. - 우리 기업은 가난하지만 학비는 적게 내지 않았다.

개혁 개방 초기에 국문을 열었기 때문에, 중국 기업은 시장 경제의 발전 법칙에 대해 아직 모르며, 돌을 헤아리고 강을 건너는 데 큰 문제가 없다.

그러나 오늘까지 개혁 개방은 이미 20년이 넘었고, 중국은 이미 WTO 에 가입하고 있다. 만약 당신의 기업이 아직도 돌을 만지고 강을 건너고 있다면, 그것은 하책이었을 것이다. 결과는 4글자밖에 없기 때문이다. 그래서 21세기의 오늘 우리 기업은 다시 돌을 헤아릴 수 없다! 그러나 돌을 건너지 못하면 어떻게 강을 건너야 하는가? 우리 중국 기업들은 아직도 이 문제를 실질적으로 대답할 수 없다.

　　问题2：“西部牛仔”现象

우리 중국의 기업가, 오늘도 흔히 ‘서부 청이 ’로 변한다. 매일 아침 일어나서 망망망한 매장을 뛰어다녔다.

갑자기 앞에 호랑이 한 마리가 왔다. 어떡하지? 관리자가 바로 허리의 장총 (대책) 을 뽑아 이 호랑이 한 방에 쏘아 넘어뜨렸다.

그러나 문제는 무궁무진하다. 갑자기 또 한 무리의 ‘ 늑대 '(더 많은 문제):공상국이 연례 검열, 세무국에서 세금을 검수하고, 은행은 대출을 촉구하고, 제품 품질이 문제가 생기고, 직원이 사직하고, 고객이 환불했다, 경쟁 상대가 또 행동했다.

이때 관리자는 다시 총을 뽑으려면 이미 늦었다.

어떡해?'보검'을 들고 갈 수밖에 없다. 이런 문제들에 대해 한차례 베어 죽이고 아침부터 밤낮까지 살해되고, 지친 몸으로 퇴근하고 집으로 돌아갔다.

중국의 많은 기업가들이 40대 이전에 돈을 환전하고 40대 이후에는 다시 돈으로 사는데, 이것은 오늘 매우 주의할 만한 현상이다.

많은 직업 경영인의 심신 건강은 이미 붕괴의 지경에 처해 있고, 일부 우수한 민영 기업가들은 30대 동안 심혈을 기울여 세상을 떠났다. 회사에 남겨진 것은 무진진무진하고 영원한 아쉬움일 뿐이다.

　　问题3：“有效沟通”不畅

중국 기업은 ‘ 십여 명 78개 총 ’ 에서 소통하는 것이 비교적 순조롭지만, 회사가 점점 발전함에 따라 수백 명, 수천 명, 심지어 만 명, 심지어 소통할 때 문제가 생기기 쉽다.

여러 해 동안 중국 의 많은 기업 은 종종 단방향 과 수직 의 소통 모델 을 취하 고, 즉 위 에서 아래로 한 층 씩 아래로 전달 정보 를 전달 하 고, 회로 가 결핍 되어 있다.

기업의 의사소통은 대부분 사장의 명령, 기업의 서류, 보고서를 통해 이루어질 것이다.

그러나 이러한 단방향 소통은 큰 위험이 있다. 일방적으로 소통하는 과정에서 정보가 빠르게 감축되고 왜곡되기 때문이다.

이런 단방향 소통 모델은 반드시 360도의 소통 모드로 변해야 한다.

사례:회사 사장은 자기 기업의 소통이 문제없다고 생각한다.

왜? 그는 사장이 메일박스를 가지고 있기 때문에 직원들이 의견이 있으면 사서함으로 고소할 수 있다.

그러나 이 기업의 중층관리자는 이 우편함에 대해 또 어떤 견해를 가지고 있습니까? 우리는 할 수 없습니다. 지금은 아예 상관할 수 없습니다. 우리는 좀 엄하게 관리하고, 어떤 사람이 우체통에 편지를 보내면 사장이 우리를 수리할 것입니다.

"이 편지는 서명이냐 익명이냐?" 답변은 "누구 서명이야, 모두 익명편지!" 기업의 소통, 총지배인 우편함 하나 해결할 수 있을까? 그렇게 간단하지 않다.

　　问题4：“有效授权”困难

중국식 권한은 두 개의 전제: 첫째, 나는 당신을 알아야 합니다. 둘째, 나는 당신을 믿어야 합니다.

이 두 전제에 부합해야만 권한을 부여할 수 있다.

그러나 이 두 전제에서 나는 당신을 알기 쉬워야 합니다. 나는 당신을 믿기 어려울 것입니다. 이 나이에 친아버지도 믿지 못하는데 어떻게 믿으라고 믿으십니까? 그러므로 권력을 수여해 놓았습니다. 그러자 "너는 일을 너무 못합니다!"라고 다시 권력을 회수했습니다.

이것은 중국 특색의 ‘ 추풍식 인증 ’ 을 형성하였다.

따라서 중국식 권한모드에서 흔히 권한을 받을 수 있는 사람은 없다. 결국 기업 사장이 한 사람에게만 직접 뽀뽀하고 머리가 하얗고 신경쇠약해질 수밖에 없다.

세계적인 우수기업의 규모는 우리 기업보다 훨씬 크지만 근본적으로 권한문제를 해결했다.

서방 기업의 권한패턴의 두 전제는: 첫째, 나는 너를 알 필요가 없다. 둘째, 너를 믿을 필요도 없다.

예를 들어 맥도날드 패스트푸드점으로 일하고, 여러 해 동안 맥도날드의 사장을 몰라도, 그는 너를 모르지만, 맥도날드의 관리시스템에 들어가면 맥도날드의 취직자격에 맞게 맥도날드의 체제에 따라 일을 처리하면 맥도날드의 권한을 받을 수 있다.

　　问题5：“人治”与“法治”分不清

우리는 한 회사 사장이 “ 이번 해에는 인심이 크게 나빠졌다 ” 고 자주 들었다.

왜? 회사는 여러 규칙 제도를 세웠지만 결과는'상유 정책, 하유 대책'이다. 좋은 제도는 언제나 관철할 수 없다.

원인은 어디일까? 우리 회사는 늘 인치인, 인두인'의 괴권에서 돌아가며 개인적인 행위로 경영기업의 생존을 유지하고, 제대로 법치 시스템을 세워 우리의 기업을 관리하는 시스템이 없다.

우리도 몇몇 기업 사장이 “우리가 지금 법치 ”라는 말을 많이 들었는데, 이유는 회사가 이미 많은 규칙 제도를 제정하고, 또한 자신의 친척, 친구도 회사에서 내쫓았다고 한다.

그러나 법치가 그렇게 간단치 않다.

경영자 본인이 짙은 인치 사상을 가지고 있다면 기업은 쉽게 법치 (법치) 로 걷지 못할 것이다.

그리고 중국 기업의 경영권과 소유권은 왕왕 분리되지 않는 방식으로 기업도 진정한 법치 관리를 실현하기 어렵다.

중국 기업은 외국 기업과 투자 협력 과정에서 가장 쉽게 나타나는 것은 경영권 문제다.

중국 기업의 전통 관념은 “ 내가 투자하면 당연히 관리해야 한다 ” 고 말했다. 지권의 51% 를 가지고 있는 쪽은 당연히 사장과 재무 총지배인, 재무 총지배인 49% 를 보유하는 쪽은 부총지배인, 회계 출납할 수밖에 없다.

이에 따라 전체 합자가 설립된 새 회사는 흔히 맞붙어 제도의 유기성과 규범성을 결여한다.

어떤 사람 은 통계 를 한 적이 있고 개혁 개방 20여 년 동안, 중외 합자, 협력, 쌍방 은 쌍방 이다

(또는 다방면) 공관하는 기업은 규범화된 제도관리가 결여되면, 왕왕 죽을 수밖에 없다.

문제 6: 관리법'팔선과해 '

우리 기업에서는 관리제도와 규범이 부족하지 않지만 각 부문에서 ‘ 팔선과해, 각기 신통함 ’ 이 있다. 통일된 관리 패턴과 관리 시스템이 없다.

우리가 자주 볼 수 있는 것은 같은 회사의 다른 부문이지만 완전히 다른 스타일의 관리 패턴을 가지고 있으며, 전혀 다른 형식의 보너스 분배 메커니즘과 전혀 다른 각도의 의견 차이와 동시에 존재하는 것은 물론 전혀 다른 관리 효과가 있다.

예를 들어 한 회사는 상금이 부서, 작업장으로 분배된 후 각 부서와 작업실이 스스로 분배된다.

이것은 원래 좋은 방법인데 결과는? A 부서가 자신이 보너스 90%를 주관했다.

B 부서 주관은 모든 상금을 직원들에게 나누어 주었다.

이 두 주관은 누가 좋을까? A 부서가 주관하는 것은 늙은 간부이기 때문에, 그는 자신의 부서를 통제할 수 있기 때문에 대권을 독점하고, 중포자낭을 독점하고, B 부서의 주관은 방금 부임한 지 얼마 되지 않은 여사인데, 아직 자신의 부서를 통제할 능력이 없어 모든 상금을 직원들에게 나누어 줄 수 밖에 없다.

우수한 다국적기업의 관리 패턴과 관리 시스템은 통일을 강조하는 것이며 부서의 다르지 않아 확장, 합자, 합작, 합작, 합작, 합작, 합작, 합작, 합작, 합작, 합작, 신규 기업에서 ‘ 개장 ’ 을 통해 다른 관리 방법을 실시할 수 없다.

　　问题7：以“我”为本

우리 많은 중국 기업에서 노총문화는 기업 문화다.

노총은 절대적인 권위를 세우고 기업의 ‘ 산대왕 ’ 이 되어 일언하면 기업의 관리 패턴에 직접적인 영향을 미칠 수 있다.

이런 상황에서 기업의 각급 관리자는 종종 층층을 따라 옮겨 올리고, 상업에 따라 많은 ‘산대왕 ’으로 변한다.

가장 위쪽은'큰 산조각 '-기업 고위 관리자, 중간.

'중성산조각 '-중층 관리자, 최하에는'작은 산조각' -말단 관리자.

우리는 자주 볼 수 있다: 사장이 부사장을 부사장이 “이 일이 어떻게 이렇게 되냐? 너 머리 안 컸냐 ” 부사장이 부사장을 “ 어떻게 된 일이냐? 이 바보야!” 사장이 주임을 부르며 “이 바보야!”라고 욕했다. 주임은 이어 과장이 “너 이 나쁜 놈!”이라고 욕했다. 과장이 너무 작아서 집에 가서 아내, 아이한테 호되게 꾸짖는 거야. - 결국 회사에서 ‘욕 문화 ’를 만들어서 기업을 관리할 수 있을까?

　　问题8：无章可依，有章可循

많은 기업들이 제도를 제정하는 것은 제멋대로이고 집행제도는 등급이 있고 상벌 제도도 불공성이 있다.

많은 회사에서는 공고판이 하나 있는데, 이 게시판은 자주 종이 조각이 날린다.

오늘 새로 제정한 제도는 즉일부터 출근 지각 5위안, 다음날 또 하나의 제도를 낸다: 내일부터 매일 화장실을 세 번 넘을 수 없다. 당일부터 회사 안에서 식사할 수 없다. 당일부터...

제도는 공고판에 자유롭게 나타났다.

이 ‘공고 ’의 연관성은 무엇일까? 이전의 관련 정책과 충돌이 아니냐? 누가 감시를 할 것인가? 어떻게 집행할 것인가? 회사는 아무도 알 수 없다. 이 조령석개와 임의로 제정한 규정제도도 한줄기 바람처럼 지나가고, 금방 잊혀졌다.

　　问题9：“四无企业”

4무 기업은 많은 기업들이 보편적으로 존재하는 현상이다.

이들은 무면허, 무사무실 장소가 아니라 명확한 업무 목표, 명확한 업무 절차, 명확한 업무 기준이 없는, 명확한 업무 계획은 없다.

기업의 업무 목표는 무엇입니까? 작업절차는 무엇입니까? 업무에서 달성해야 할 기준은 무엇입니까? 이 기준은 어떻게 제정합니까? 많은 기업들이 잘 모릅니다.

일할 때마다 일할 계획은 없을까? 작업계획은 어떻게 확정해야 할까? 우리 많은 기업의 매층급의 관리자와 말단 직원들은 알지 못하며 자신의 업무 계획을 세우지 않을 것이다.

우리는 항상 상급자가 임무를 내리고 계획을 세우는 데 익숙하기 때문이다.

더 심각한 것은 일부 기업의 중층관리자들이 몇 년 동안 일했으나, 심지어 십여 년 동안 자신의 업무 계획과 업무 총결을 쓰지 않았다는 것이다.

　 问题10：“舒适区”问题

모든 사람이 자신에게 적합한 ‘ 편안한 구역 ’ 이 지역에서 그는 매우 편안하고 편안함을 느낄 수 있지만, 이 구역을 나가면 그는 불편하다.

예를 들어 처음 사온 신발이 발에 끼어서 2주일을 신고 나니 편안해진다.

긴장된 작업 환경에 비해 레저 오락의 가정공간은 우리의 편안한 구역이다.

그러나 개인이든 기업이든, 당신이나 당신의 기업이 새로운 목표를 설정한다면, 당신이 이 목표를 달성할 때 기존의 ‘편안한 구역 ’을 떠나야 한다. 기존의 ‘편안한 구역 ’을 떠나지 않으면 새로운 목표를 달성할 수 없다.

‘편안한 구역 ’을 떠나면 당연히 불편함을 느낄 수 있지만 편한 지역을 떠나 새로운 목표를 달성하면 가장 중요한 변화 -너의 편안한 구역이 확대된다. 기업이 ‘편안한 구역 ’을 떠나지 않는다면, 한동안 당신의 ‘편안한 구역 ’을 넘어갈 수도 있고, 또 한 조각을 먹을 수도 있고, 마지막까지 기업이 파산할 위험이 있다.

기업과 개인은 모두 습관의 타성이 있을 것이다.

하지만 변화를 원하지 않고 편안한 지역을 떠나기 싫은 기업은 전도가 없을 것이며 결과는 매우 무섭다.

최근 몇 년 동안 우리는 일부 중국 기업들이 시장의 기회를 잡았고, 어느 정도 발전이 있었기 때문에, 자신이 좋아졌고, 기업은 관리에도 아무런 문제가 없었다고 생각한다.

이런 ‘편안한 구역 ’의 숨기에 기업의 많은 문제가 적시에 드러나지 않았고, 물론 제때에 처리되지 않았을 것이다.

그러나 적립이 일몰되면서 기업들은 이미 근본적인 문제를 해결할 틈이 없어 일부 기업들도 소멸에 몰렸다.

중국은 "사람은 원려가 없고 가까운 걱정이 있다"고 말했다. 기업은 자신의 원려가 무엇인지 꼭 알아야 한다. 우리는 제때에 자신의'편안한 구역'을 발견하고, 이런'편안한 구역'을 제때에 벗어나야 기업이 더 큰 발전을 얻을 수 있다.

　　问题11：总是忽略设计与学习，忽略过程与工具

관리의 설계, 관리의 학습, 관리의 실시, 관리의 효능이 이 4가지 문제에서, 우리 많은 중국 기업은 항상 설계와 학습을 소홀히 한다! 새로운 관리 체계 앞에서, 우리의 기업은 항상 실시, 관리의 효율에 급급하지만, 전체 기업의 전체 직원은 이 관리 체계에 대한 인식을 매우 적다.

중국 개혁 개방 20여 년 동안 우리의 많은 기업들이 소위 외국의 선진적인 관리 이념과 체계를 도입하였으나 결과는 성과가 매우 크지만, 기업은 관리를 열심히 하지 않은 디자인과 학습에 열중하지 않은 이유다.

시행에 급급하여 성과를 얻으려면 속도가 빠르지 못하면, 이것은 우리 기업의 통병이다.

우리 많은 기업들이 문제를 발견하고, 방법을 찾고, 문제를 해결하는 과정, 도구 사용 도구 중, 또 종종 과정과 도구를 무시한다.

우리는 항상 눈에서 문제를 보고 곧 해결하려고 하지만, 이 문제를 해결하는 과정의 설계, 해결 방법과 도구에 주의하지 않는다.

우리 중국 기업은 “네가 일을 처리하면 안심이다 ”며 “흑고양이, 백고양이, 쥐를 잡으면 좋은 고양이다 ”라는 명언이 몇 마디 있다. 심지어 많은 기업인들이 자신의 기업의 우수 관리자를 증명하고, 우수한 관리자가 결과에만 관심을 가져야 한다고 생각한다.

하지만 일을 하는 과정은 무엇입니까? 어떻게 쥐를 잡는 것입니까? 우리의 많은 기업들은 관리과정과 도구의 설계에 관심이 없습니다.

이는 사회 현실에서도 사회 도덕규범과 기업의 목표 요구 간혹 과 막막한 근원 이 많다.

　　问题12：企业危机重重

현재 우리 중국 기업 관리의 현황은 기업마다 자기 관리 -집집마다 있다. 각 기업마다 규정 제도를 제정하고, 점점 더 세어지고, 점점 더 세어지고, 직원들의 임금 대우가 매년 향상되고, 기업의 인공 비용도 해마다 높아지고, 기업마다 점점 높아지고, 기업마다 다양한 방법으로 인재를 채용해 인적 자원 관리 수준을 높이고, 누구에게나 중요시하고 있다.