어떻게 재무부와 업무부의 갈등을 해소합니까?

재무를 말하자면, 흔히 영원한 화제가 있는 것은 재무부와 업무 부문의 충돌이다.

현재 구매자 시장에서 흔히 볼 수 있는 외상판매 관리를 예를 들어 판매 부문이 우선 상품점포가 많이 나가기를 바라는 만큼 판매의 기회와 시장 점유율을 증대할 수 있다.

재무부처로서는 먼저 신용위험을 통제하고 나쁜 빚은 싹트기 상태로 최대한 없애기 위해 천연적 갈등을 형성하기 쉽다.

또 충돌이 가장 치열한 예산 제정으로 현재 본토기업의 예산 제정 과정은 보통 이하 몇 가지 두드러진 문제가 있다.

제1, 기업의 예산은 항상 기업 전략 외에 떠다닌다.

기업전략이 없는 환경에서 예산관리를 하는 것은 단기 활동에 지나치게 신경을 쓰고 장기적인 목표를 소홀히 하고 단기적인 예산지표 및 장기적인 기업 발전 전략이 적응하지 못하고 방향을 볼 수 없는 업무부문은 당연히 불만이 가득하다.

둘째, 기업의 예산은 실제 시장 환경과 크게 다르다.

현재 국내 기업은 자주 폐쇄된 심적 으로 예산 관리 과정 에서 시장 조사 및 예측 을 소홀 해 많은 예산 지표 와 기업 의 외부 환경 이 상용되지 않 고 전체 예산 지표 체계 는 업무 부문 을 더욱 신복하기 어렵다.

셋째, 기업의 예산은 종종 지표놀이로 전락하고 기업이 편성한 예산이 필요한 객관성이 부족하다.

성장을 위해 기업은 역사지표치와 과거활동을 바탕으로 한 성장률을 확정해 미래의 예산지표치를 확정하는 경우가 많다.

이렇게 되면 예산은 지표가 되는 과정으로, 반드시 업무 부문의 강력한 반탄을 불러일으킬 것이다.

수석재무관의'2005년 중국 CFO 생존 상황 조사'에서 서로 관련한 두 팀 데이터를 발견한 결과'업무부와의 충돌'이 가장 큰 도전이었으며 65.09%의 응답자가 업무부문 수요를 파악하고 있다.

이 두 그룹의 데이터 자체는 재무와 업무 사이의 갈등은 말할 필요도 없지만, 또 다른 방면의 본토CFO 도 방법을 찾기 위해 노력하고 있다.

우선 대립은 문제를 해결하는데 도움이 되지 않을 것이다.

회사 내의 다른 부서는 단지 다른 사고의 출발점을 결정했을 뿐이지만, 실제로 쌍방이 달성할 목적은 일치할 것이다.

태덕그룹 재무총회 회장은 “중요한 것은 업무 부서 간 신뢰 메커니즘을 세우고 재무부문의 결정 조수가 되어야 한다. 업무부문의 업무부처가 업무부처가 업무의 흐름을 실현하는 표준화, 위험 통제력 향상, 마케팅 원가 삭감 등 재무자재무가 애쓰고, 실제로는 할 능력이 없다 ”고 말했다.

《신교윤리와 자본주의 정신 》에 따르면 저자 마르크스 웨버의 분석에 따르면 사회 생활에서 세 가지 합법적 권력이 존재하고, 즉 법정 권력과 전통권력과 초범권력이다.

법정 권력은 법률의 부여에서 비롯되고, 전통권력은 상속과 전통적인 습관에서 비롯되고, 뛰어난 권력은 리더 영웅주의와 모범 품질에 대한 숭배에서 비롯된다.

이에 따라 서방 지도학 이론 연구학자 추연 기업 지도자 권력 세 곳: 역할 역량, 즉 직무에 따른 권력, 둘째는 인격력, 즉 개성을 통해 생기는 힘, 셋은 전문가의 힘, 즉 지식과 기능에서 생기는 힘.

이 때문에 실천 리더십의 과정에서 권력의 모든 원천은 존재하고, 전혀 원천에 의존해서는 안 된다.

“내가 시간이 있으면 회사 어떤 부총재와 함께 회사에서 근무 점심을 먹고 업무도 할 수 있고, 대화도 안 할 수 있고.

진정의 방법은 매우 강한 현실적 의미를 가지고 있다.

날로 가혹한 감시에 직면하다

이에 따라 본토CFO 들은 사상 관념을 신속하게 바꾸고, 재무부처가 기업이 운영하는 정보의 수집자와 공급자가 이런 정보로 바뀌는 해명자와 상담자로, 다양한 임무와 교역 안내 행사를 제공하는 정보 위주로 구체적인 사업부처에 더 많은 결정적 지원과 정보 분석을 제공해야 한다.

이 의미에서 CFO 는 과거처럼 재무와 회계 내부의 효율을 개량하고 재무부문의 성공을 업무부문의 성공을 통해 실무부처의 성공을 통해 실현해야 한다는 것이다.

이것은 CFO 가 업무에 정통하여 기업 환경, 경제 환경, 경쟁 환경 등을 알아야 업무 부문에 갈 수 있다