이녕 안녕하십니까?

6월 30일

홍콩의 항생지수는 약 11.27% 상승했으나 이녕 주가가 허리에 가깝게 치솟고 있다. 이는 과거 반년 간의 불이익소식과 무관하지 않다.

먼저 채널 조정이 예상치 못한 수익 상승, 2분기 연속 주문량 하락, 인사진탕이, 최강진은 회사의 CO와 CMO 가 거취했다. 그동안 브랜드 재소한 것은 1년간 이녕 브랜드 정위와 시장표의 오독과 비판, 주식시장 측의 표현은 반년 안에 두 번의 하락이 나타났고, 2010년 중개업체 주문서 인하로 인해 이녕 시장의 시가가 23% 가까이 45억 항구를 증발했다.

이후 2011년 5월 말, 몇 명의 고관의 이녕 주가가 8% 하락했다.

전 올림픽 챔피언 이녕이 창립한 브랜드 ‘이녕 ’은 중국 체육장비 시장과 한 세대 중국인들에게 특별한 감정적 의미가 있다.

창립이래 브랜드로 발전하기를 바라며 국제시장에서도 존중을 받을 수 있는 중국 회사인 이녕사의 곤경은 아니다. 중국 본토브랜드 기업이 최초의 의미로 접어든 기업의 전형기에 직면한 내외적 문제다.

모든 것이 가능하다

지난 한 해 동안 이녕 회사에 처한 곤경에 대해

장지용이 말한 제도가 혁신하는 것은 최근 이녕이 일하는 착력점이다.

구체적으로 두 가지 문제를 해결해야 한다: 브랜드의 위치, 둘째는 상업 모드 조정, 두 사람은 서로 연관되어 있어, 혁신을 시급히 필요로 한다.

혁신하거나 전복한다고 하면 왕왕 재생 혼성 자라는 것이다.

이녕 회사가 각각한 문제와 도전은 이 혼순의 외화 현상으로 볼 수 있다.

2010년 6월 30일 이녕사는 이 회사의 창설 이래 최대 브랜드 재소운동을 발표했다.

변화를 일으키게 하고, Make the change, 이녕사의 새 광고어, 2002년에 제출한 그 "모든 것이 가능할 수 있다"고 말했다.

확실히 모든 것이 가능하다.

내부 사람들 은 이 계획 이 오래 된 발표회 를 예상하지 않았는데 뜻밖 이다

모든것이 더 모진 이녕신 상표에 덮여 있다.

이녕에 대한 호기심과 이 회사의 브랜드 노화 문제와 다시 빚어진 브랜드 DNA.

사실 이녕 2010년 이 브랜드 재소형, 임시 기발한 광고 운동이 아니라 4년 동안 회사 전환 운동을 계획한 목표는 본토의 제1스포츠 브랜드와 2013년 후의 국제화로, 진정한 세계급 브랜드가 됐다.

재소된 토론을 둘러싸고 2007년 5월 시작된다.

2003년, 2004년 나이키, 아디다스 (Addas)에 이어 시장의 자연성장에 도움이 되지만, 이녕 회사의 내부는 이녕 브랜드의 위치가 다소 난감한 상태다.

고급 시장은 나이크, 아디다스, 중저단시장에 대량의 진강회사들이 모여 있다.

2007년 이녕 측은 이녕 브랜드의 현황을 초빙해 브랜드 노화가 심해 구매 연령이 커서, 핵심 소비군체의 나이는 35세 -45세.

장지용 씨는 광범위하게 말하자면 스포츠 제품의 소비군은 15 -45세 사이에 개설된다고 말했다.

연구 결과는 5년이 지나면 기존의 핵심 소비군은 스포츠 제품에 대한 소비를 크게 줄일 수 있다는 뜻이다.

한편, 2000년 이후 나이크, 아디다스가 중국 시장에 대한 투입은 전 세계 최고의 스포츠와 패션권의 스타들을 비롯해 중국을 꿈꾸며 젊은이들을 사로잡았다.

이녕은 점점 젊지 않은 브랜드로 여겨진다.

2004년 베이징대 광화관리 사례센터에서 인터뷰를 받은 이녕 브랜드의 노화 화제는 광화MBA 과정을 도입했다.

그러나 이후 몇 년, 내수 시장의 자연성장은 브랜드 정위 문제를 덮었다.

고속 성장을 즐기는 회사로서는 브랜드 위치가 분명하지 않은 것이 문제다.

"이녕은 몇 가지 문제가 있다. 2008년쯤 돋보이는 것은, 2008년 이녕올림픽 횃불, 2009년 매출액이 아디다스를 초월해 이 문제들을 덮었다."

이녕 전 직원이 이렇게 본지에 대해 말했다.

지바의 조사 결과 결과가 나왔을 때 변화와 재소성을 만들어야 하며 이녕사 내부에는 광범위한 공감대가 존재한다.

그러나 어떻게 바꿨는지는 방법과 경로가 다른 견해를 선택한다.

안녕하다

흔들리는 이녕

외부 관찰자의 인지에서 이녕 브랜드는 프로 운동과 스포츠 패션을 늘 흔들고 있는 것 같다. 이에 대해 장지용은 부인하지 않았다.

이녕 회사가 설립한 초에는 전문화된 스포츠 브랜드가 되고 싶었지만 시장의 안내는 이녕의 비운동복장이 잘 팔렸다.

2002년'모든 것이 가능하다'라는 호소로 이녕은 전문화 도로 복귀를 시작했다.

2004, 2005년 스포츠 패션을 정위한 카파가 급부상해 이닝은 2006년 악숙옥 임의의 브랜드 총지배인에 영향을 미치지 않고, 즐거움은 풍성한 패션 브랜드 운영 경험을 가지고 있다.

이후 몇 년 동안 리닝은 다브랜드 형태로 시장을 운영하는 시도를 해 본 적이 있다.

장지용은 앞서 이녕이 광고 창의와 제품 디자인 스타일의 각종 흔들림과 변화를 이녕의 발전으로 인해 진정한 의미 있는 브랜드 빗과 DNA 가 확인한 적이 없다.

“늘 사업이 있을 때 이런 문제를 깊이 고려하지 않을 것이다.”

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한편, 전문 운동과 스포츠 패션은 그렇게 경위가 분명하거나 조화할 수 없는 것이 아니다.

대중 소비자들은 나이크, 아디의 브랜드 인지에 대해 모두 ‘전공, 패션, 쿨, 글로벌화 ’를 향한다. 다만 강세 브랜드는 독특한 스포츠 자원을 사용하여 개성 표현, 브랜드 기억도 강화와 소비자 선호도를 강화할 수 있다.

장지용은 아이디어 전환 문제라고 부른다.

이녕의 브랜드 중소 과정, 창의적 전환은 편차 와 혼란 을 전형적 으로'90 후 이녕'이다.

중소 과정에서 토론, 논란, 헷갈리는 구호다.

중소적인 준비 단계에서 마케팅 부문은 적당한 광고창의에 대해 오랜 시간을 찾아 이녕 브랜드의 새로운 개성을 표현해 최종 젊은이가 촬영한 ‘이녕, 90후 ’의 동영상을 통해 90여 만에 이해되지 않는, 소통을 갈망하는 심리를 표현해 많은 창의에서 ‘건져 낸다 ’고 밝혔다.

내부 토론에서 광고인들은 비슷한 창의력을 통해 이녕은 "90 후"를 이해하지 못했지만, 재소통, 축세가 바뀌는 개방상태를 나타내고 있다.

또 다른 의미는 이녕사가 1989년에 설립되었고, 한 90 후회사다.

신규 광고 방송 이후 대다수의 이해는 70 후 80 후의 소비층이 되고 있다.

사실 브랜드 업그레이드의 전환형을 확보하기 위해 2009년 말 이녕사는 CMO 의 직위 아래 새로운 직능 부문인 BI (brand Inititiative, 브랜드 전략기획부)를 세웠다.

비의 설립은 고원적인 조직구조조정으로 볼 수 있다.

이녕 회사의 이전 제품 개발 프로세스는 대체로 기획, 설계, 개발, 제작 생산.

기획 단계에서 이녕도 시장 조사 연구에 인색하지 않고 투입하지만 실제 조작 중 시장 조사, 디자인, 개발은 대부분 다른 직장인 개인의 의지가 주도적이며, 기획성과 협동성이 부족하다.

BI 부문의 설립은 전문 기술 및 브랜드 및 제품의 기획 문제를 해결하기 위해 간단히 말하자면, BI 부문은 브랜드의 생명주기를 완화해야 한다. 그것은 회사의 브랜드 전략, 스포츠 마케팅 전략과 제품 전략을 통합해 장지용으로 말하자면, BI 부문이 완전한 브랜드 지도를 그려낼 수 있다.

브랜드, 스포츠 마케팅 및 제품 계획에 관련해, BI 부문의 출범 부문, 행렬 조율의 기능이 특징이다.

이 부문 설립 초, 하할 5 대 업무 품류, 각각 농구, 달리기, 여자, 운동 생활, 도시 가벼운 운동, 후에 배드민턴 추가.

BI 부처는 브랜드 시스템의 사고나 전략적 설계를 갖춘 인재가 필요하다. 한편, 천연적인 다국적 직능 소통 속성 또한 재직자에게 상당한 친숙도를 요구할 필요가 있다. 하지만 최종 결과는 배드민턴 제품 라인을 제외하고, 나머지 5개 제품의 총감은 모두 공허해 왔다.

조직은 공수자에 대한 초기 배출 반응은 2010년 일부 제품 개발에 한점 있다.

BI 출범 이후 이녕사는'파도타기'라는 제품의 품종을 선보여 중국 여자 서핑 시장을 겨냥한 적이 있다.

이는 사후 지적 없는 제품 개발 행위로, 장지용은 비즈니스 의식 결핍 조치를 보인 데, 새 설립은 예정된 기능을 점차적으로 실현하고 조직의 진화는 한 걸음 한 걸음 한 걸음 한 걸음씩 완성할 수 있는 것이다.

급진인가요, 교정이 지나친 건가요?

명백히 이득을 추구하는 루트 상인은 이녕 조직의 진화를 많이 기다리지는 않을 것이다.

브랜드 재소형 동기, 이녕의 한 대거동, 즉 채널 조직 구조조정, 원래 전국의 판매 대구는 남북동 3개 지역으로 나뉘어 각각 진영으로 나뉜다.

지역 조정의 기초 위에서 이녕은 동시에 경로를 최적화하고, 일부 경영 문점은 비교적 적고, 영업 면적이 비교적 작은 분매상이 상급 판매상과 병합하여 일부 분량상들이 저촉되는 심리를 만들어 발로 투표하는 것을 피하기 어렵다.

회사 실적을 반영하면 2분기 연속 이녕 주문량이 하락세를 보이고 있다.

패션 산업상담사는 블루 국제CEO 이켈로보다 다른 차원에서 이닝루트에 대한 브랜드의 재소적인 저촉을 분석해 "기존 채널 업체들이 관성을 형성하고 있다. 기존의 소비자들에게 극도로 이해해 고유 고객의 유실을 막기 위해 이들이 앞선 스타일을 선택하기 어렵다. 특히 이녕이 큰 동작 이후 더욱 관망하고 있다"고 말했다.

"결과적으로는 루트 개혁이 너무 급진한가?" 장지용에게 의문을 제기했다. 그의 대답은 "급진은 아니고 과감한 교정이다."

장지용 눈에는 이녕의 루트가 세 가지 문제가 존재한다: 첫째, 구조가 불완전하고 성숙한 비즈니스 루트는 장사점과 공장, 플래함점, 플래그숍 3개의 질서가 결합되고, 이녕은 재고품을 처리할 공장점이 부족하고, 둘째, 소통 원가가 너무 높고 효율적이었다.

이녕은 1700여 개의 단독 가게가 있다 (1개 지점 1개밖에 없다). 그렇다면 한 문제는 1700번 소통해야 한다.

셋째, 이녕의 판매는 루트에 대한 말권이 없다.

이녕은 상장회사, 실적 요구가 있어, 판매는 반드시 임무를 완수하는 것을 1위로 하고, 어떤 때는 채널 협조를 필요로 할 때, 채널이 요구할 경우, 이런 요구는 때로는 회사 정책의 틀을 뛰어넘는다.

"분매상은 이익 최대화를 기준으로 삼고, 시장 점유율을 기준으로 삼는 것은 갈등이다."

장지용은 이 세 가지 문제를 제외하고는 또 중요한 점은 “ 과거 중국 체육용품 브랜드의 성장은 개점 속도에 더 많이 의존하고 비내생형 성장, 즉 문점 단위 면적 매출을 통해 실현되는 성장이다.

경로가 포화된 후 우리는 평효의 경쟁을 어떻게 향상시킬 수 있을지 분명하다.

장지용이 말한 루트 문제와 미래에 대한 판단, 논리가 정확하다.

다만 현재 채널 업체가 물을 반대하면 자신의 판매량에 영향을 미칠 뿐만 아니라 중개상이 다른 사람을 전투하면 경쟁 상대의 판매량을 직접 늘릴 수도 있다.

그러나 장기적인 발전과 단기적인 이익과 충돌하는 하나의 예로, 결의적으로 ‘발생을 바꾸게 하라 ’는 이녕사, 비슷한 충돌은 해결해야 한다.