'소꼬리 효과'가 유발한'면 재해'.

거의 어떤 업계에도 ‘ 우미효과 ’ 가 존재하고, 방직 업계도 예외가 아니다.

이런 현상을 줄이는 데 효과적인 조치는 기업이 수요 예측의 정확성을 높여야 하며, 판매 정보공유를 실현해야 하며, 전략협작관계를 세워야 한다.

역사는 항상 놀라운 비슷한 점이 있다. 먼저 사례를 말하라.

사스 (SARS)의 역세 기간에 사람들이 마스크를 대량으로 구매하고, 개인 구매, 업체가 사들였다.

이런 돌발적인 수요는 소매상들에게 반영되었다.

오랫동안, 소매상은 도매상으로부터 마스크를 대량으로 구입하고, 도매상들은 다시 생산업체에게 주문서를 증폭시켰다.

이러한 단말기 수요의 정보는 공급 사슬을 따라 상단에 전달하고, 각 고리의 기업에 확대되고, 마스크 생산업체도 면사와 옷감 등 마스크 생산원료를 대량으로 구입하고 새 기계를 사서 생산능력을 확대한다.

결국 국가가 제때에 전염병을 통제해 SARS 전염이 빠르게 퍼졌다.

그러나 SARS 전염이 끝날 때 수요가 그리 크지 않았거나 갑자기 사라졌다고 말했다.

그러나 마스크 공장은 대량으로 생산되고 있으며 대량의 면사와 마스크 원단과 성품 재고가 공장에 쌓여 공장을 만들었다

2010 ~2011년 면사면화 시장은 이 사건과 어떻게 비슷한가.

단말기 시장에서 어떤 상품의 진실 수요는 항상 미세한 변동이 발생한다. 이런 미세한 파동은 공급 사슬을 따라 소매상, 도매상, 분매상, 분매상까지 직면하게 된다

이 현상은 영원히 해소될 수 없는 것이다. 인간의 내면에 안전감이 부족한 체현이기 때문이다.

거의 어떤 업종에도 ‘ 소꼬리 효과 ’ 가 존재한다.

방직 업계도 예외가 아니라 공급 사슬에도 ‘ 우미 효과 ’ 가 존재한다.

예를 들어 2010년 하반기

‘ 우미효과 ’ 의 존재는 면화, 방적, 직포 기업에 심각한 결과를 초래한다. 맹목적으로 낙관적이고, 원료를 사들이기 때문에 실제 수요보다 훨씬 많은 재고를 유지하고, 기업의 경영 위험이 커지고, 재고 원가 상승, 이윤 저하, 제품적 압축, 점용 자금을 약화시켜 기업의 경쟁력을 약화시켜야 한다.

또한 그 위에 언급한 어느 방직 날염 연합그룹의 전체 공급 사슬의 운영 효율이 하락했다.

또 2011년 국가가 통화팽창을 통제하는 거시적 긴축 정책의 출범, 국제 방직 시장의 불황, 외상 주문서의 급격한 하락과 인민폐 평가 등 각종 요인으로 하류 시장 수요량이 크게 감소했다.

더욱이 심각한 것은 농민의 손에 거의 1년 가까이 쌓인 솜이 쌓여 있었고 10월에는 신면화가 출시된 전통의 계절에 노면화가 나오지 않았고 새솜이 또 왔다.

그래서 2011년 면화, 면사 시장의 상황은 오늘 보시는 면재 결말??

광대한 방적 공장, 직포 공장, 날염 공장은 어떻게 이런 소꼬리 효과 현상의 발생 빈도를 낮추는가?

아니면 어떻게 이런 현상의 부정적인 작용을 최저로 줄일 수 있겠는가?

이 방면에서 성공한 기업은 월마트를 대표하는 국제구매상이다.

필자가 이전에 취직하던 홍콩 회사에서는 일년 월마트 등 국제 대사업자에게 물품을 공급해 주었고, 그들의 많은 방법은 우리가 많은 방직 날염 업체들이 참고할 만하다.

여러 해 동안

우선 수요 예측의 정확성을 높이다.

업무원 은 고객 구매 경리 를 광범위하게 접촉 하 고 고객 회사 를 자기 출근 장소 로, 고객 의 주문 집행 을 자세히 파악 하는 상황, 심지어 고객 의 신제품 개발 에 참여 할 것 은 하위 단말 고객 하위 고객 의 하위 목록 에 따라 품질 을 정밀 하 고 판매 가격 합리적 으로 재고 수량 이 적중 이다.

다음으로 판매 정보 공유.

가설, SARS 전역 기간, 소매상은 마스크를 팔고, POSE 기기의 정보를 통해 도매상과 생산 업체의 컴퓨터 시스템에서 상류업체들이 얻은 정보는 진실한 정보이며, 업체가 직접 문을 닫는 것이 아니라, 자신의 폐쇄 차량 예상 수치다.

방적공장에서 파는 업무원은 고객 기업이 몇 만미터의 천을 팔았는지 항상 알아야 하며, 원료 재고 면사량은 얼마나 더 많은데, 업무원들은 데이터에 대해 마음속에 유수해야 한다.

또는 업무원이 먼저 고객의 원료 창고에 들어가서 고객의 사무실에 들어가서 이야기하도록 요구하고, 두 번 보고, 세 협상을 실시한다.

셋째, 전략협력 관계 기업 연맹 건립.

국제 구매업자는 월마트와 같이 매우 과학적인 VENDOR 관리 시스템을 가지고 있으며, 모든 가격, 납품 기간 정보가 공유할 수 있다.

방적공장 사장은 산면구, 파키스탄, 인도 등 주변 국가로 가서 첫 번째 자료를 알아보고 전략 협력 파트너형 공급 체계를 세울 것을 건의했다.