스포츠 브랜드 개혁 주문 제도는 공급 체인을 가속화시켰다.

바로 중국 운동품 업계가 위기를 당한 것은 이미 다름이 없는 사실이다.

본 시리즈의 제1편은 이미 재무 데이터 차원에서 이 업종의 현황을 빗었다.

재고, 최적화 채널 구조를 청산하는 것은 최근 2년 동안의 메인 멜로디일 것이다.

하지만 이 두 가지 작업이 끝나면 스포츠 브랜드들이 스모그 를 빠져나갈 수 있을까? 의심스러운 태도다.

결국 하늘이 바뀌었으니까

은 지난 2년간의 신속하게 확장되어 국내 운동품 시장이 이미 판매자 시장에서 공급이 수요를 초과하는 시대에 제품의 판매가 제때에 소비자 영합할 수 있을지 더욱 달렸다.

따라서 더욱 빠른 공급 사슬은 밝은 길이다.

그러나 이 길은 평탄함이냐 굴곡절이냐? 우리는 한두 가지를 가볍게 분석한다.

바로 < p >

사전의 strong ‧ 개혁 주문 제도를 가속공급 체인 < < < strong < 의 < 의

‘p ’은 운동품이 시장에 출시되는 일반적으로 사계절으로 나뉜다. 매 시즌 상품 상장 주기의 흐름은 비슷하지만 시작은 시간이 다르다.

안발을 예를 들어 신상품 출시 시간: 1은 1월 초이다. 시즌2는 3월 말 4월 초, 시즌3은 6월 말 7월 초이다. 시즌3은 9월 말 10월 초이다.

이에 따라 주문회는 1년에 4번씩 열리고, 개최 기간은 매기 신제품 출시 6개월 전입니다.

바로 < p >

'p '주문 제도의 도매 모드에서 발생하였다.

판매상 (채널) 은 매 시즌 제품의 샘플을 볼 필요가 있으며, 브랜드는 분양상 하도서 후에 생산을 할 수 있으며 생산이 완료되어 종단으로 배송될 수 있다.

현재 국내 시장에서의 스포츠 브랜드 (나이크와 아디다스) 는 주로 도매 모델을 채용하여 판매하고 있기 때문에 주문 제도는 상당한 기간 동안 계속 존재할 것이다.

바로 < p >

은 왼도에서 볼 수 있는데 주문회와 그 전후로 70일가량 점용되었다.

이 단계의 시간을 최대한 단축할 수 있을까? 현재로서는 난이도가 적지 않지만 일부 브랜드들은 지금 < <미스 > 를 노력하고 있다.

'EO'와'NEO '두 키의 브랜드, 제품 주기를 60일로 줄이고, 이 두 브랜드의 공급 체인 체인 체인체는 최근 두 브랜드의 공급 체인 통합 경험을 바탕으로 그 전문 스포츠 (Adidas Sports Performance)의 상장 기간을 줄이기로 했다.

주문회의 효율을 높이기 위해 아디다스는 가상 주문 도구 (Virtual Sell -in Tool) 을 추진하고 있다.

아디는 재보에서 아디다스가 모든 제품 샘플을 전면적으로 전시할 수 있다고 주장했다. 이 도구는 상품의 상장을 가속화할 수 있는 시간 (절약, 실체 주문회 시간), 다른 면에서 견본을 줄일 수 있는 비용을 줄일 수 있다.

아디는 2013년 전 세계 60% 에 해당 시스템을 보급할 예정이다.

만약 분매상이 컴퓨터 앞에 앉기 전에 자신의 판매 상황에 따라 수시표나 환불증서를 수시로 사용할 수 있다면, 제품의 상장 주기를 크게 단축할 수 있다.

그러나 인터뷰에서 이 시스템은 중국 대륙에서 보급되지 않았다는 것을 발견했다.

바로 < p >

'p '이녕은 주문 제도의 변화가 더욱 실질적인 것 같다.

재보에 따르면 기존 주문 모델을 보류하는 기초에 이닝은 기업 기획 시스템과 시장 데이터 분석시스템을 업그레이드해 빠른 반응 제품과 베스트 SKU (A +) 제품을 출시했다.

이녕 회사는 빠른 반응 제품선을 통해 일부 핫 판매액을 제때에 보완할 수 있다고 주장했다. 각 지역별로 시장 데이터를 분석한 뒤 리닝은 이 지역에 베스트 SKU 조합 제품을 주문하는 것을 추천하고, 이런 제품은 현지의 소비 습관에 더욱 적합하게 하여 분매상들의 판매가 더욱 순조롭다고 밝혔다.

이녕은 ‘관성 주문서 + 베스트셀러 SKU 보조품 +빠른 반응 제품 ’을 구축할 계획이다.

바로 < p >

은 주문 제도의 필연성을 분매형식으로 결정했지만 주문회 패턴은 바꿀 수 있다고 생각합니다. 주문 방식의 혁신을 통해 제품 주기를 단축하는 목적은 불가능하다고 생각합니다.

주문은 공급 사슬의 핵심 고리로, 이 고리의 변화가 발생하는 영향은 반드시 전후 양단을 전도하고 앞부분은 제품의 설계 개발, 뒷부분은 생산 제조 제작이다.

우리는 제품의 디자인과 생산이 결렬되지 않는다는 것을 발견한다. 특히 제품 주기를 단축하는 각도에서 그 영향에 대해 일치성을 지닌 것으로 보인다.

바로 < p >

사전의 strong ‧ 의 제한 설계와 생산을 가속 공급 사슬 ‧ < strong ‧ ‧ 의 ‧ 의 ‧ 의 < strong ‧ 의 ‧ 의 ‧ 의 < 의 ‧ 의

은 이러한 디테일이 있는지 잘 모르겠지만, 나이크와 아디의 제품은 최근 몇 년 동안 간략하게 진행되고 있다.

'a target ='u blank 'href ='//www.sjfzxm.com'-'s /a' 종류 제품에서 보면 모양이 점점 가까워지고, 원단의 응용이 갈수록 색깔이 풍부하다.

농구 신발을 예를 들어 예전 다른 모델이 스타에게 전속신발이 하나 있고, 이런 신발의 스타일은 각기 다르고, 응용적인 기술도 각기 다르다.

이제는 스타들의 발아래 신발이 점점 닮아간다.

이 현상은 일부 업계 인사들의 인정을 받았다.

바로 < p >

＜p＞　　我们从四个角度来解读这一现象：第一，众多款式的开发需要新技术的支撑，而在全球经济不景气的背景下，加大研发投入显然是不经济的;第二，不管是主动还是被动，消费者对技术性的追求已经由物理体验转向数字化体验，这也验证了为什么耐克和阿迪加大了数字化方面的研发力度，诸如NIKE+、NIKE Fuelband、ADIDAS miCoatch等数字化产品正在兴起;第三，在中国市场，一部分购买力较强且年龄偏大的消费者告别了篮球、足球等基本体育运动，开始涉足户外运动并由此使得户外品牌兴起，受此影响，耐克和阿迪的定位走向年轻化，色彩趋于丰富便不难理解;第四，更简约的设计使得生产难度下降，生产周期的缩短意味着供应链反应的加速。

바로 < p >

‘p ’은 재료의 통용성을 높이고, SKU 복잡성을 줄이고, 이것은 스포츠 브랜드들의 공감인 것 같다.

생산 원가를 절약하자, 2래 공급 사슬의 반응 속도를 가속화시킨다.

바로 < p >

‘strong '(공급 사슬 각 코너를 관통하는 정보 공유? 어렵다! ‘미스 strong ’이 바로 < < < 의 < 을 >

사전의 많은 사람들이 공급 체인이 둔한 원인 중 하나다.

우리는 이 견해에 상당히 찬성한다.

운동품 업계에서는 정보 교류가 원활하지 않아 손실을 입은 사례가 많다.

그러나 어떻게 정보의 흐름이 잘 통하게 될지, 이것은 관대한 문제이며, 우리는 시도적으로 토론을 할 수밖에 없다.

바로 < p >

‘p ’은 현재 브랜드상과 단말기 사이의 정보소통의 인프라가 좋지 않아 대부분의 운동품 소매점포에 정보시스템이 있다.

브랜드가 원하면, 소매 단말기의 정보는 비교적 빨리 피드백할 수 있다.

관건은 유효한 피드백 제도와 피드백 정보에 대한 분석 처리 능력에 있다.

이녕은 2012년 재보에서 정보 피드백과 데이터 분석의 중요성을 강조했으며, 그룹은 소매 주도 업무모드에 적응하는 효과적인 공급사슬과 물류 지원 시스템을 구축해 빠른 반응 능력을 높이고 있다고 밝혔다.

이 묘사는 아디다스와 공급사슬의 전략 표현과 매우 비슷하다.

빠른 반응의 공급 사슬은 스포츠 브랜드의 출구인 것 같다.

바로 < p >

‘p ’을 통해 빠른 반응의 공급 사슬은 브랜드와 단말기에 국한된 것이 아니라 생산상과 브랜드 사이의 일환이야말로 공급체의 가속적인 관건이라고 생각한다.

우리는 이 같은 추측을 가지고 있다: 대리 생산 업체가 브랜드의 실시간 판매 데이터를 볼 수 있다. 이렇게 하면, 그 제품들이 곧 품절될 것이고, 어떤 제품의 체화 정책을 조정하여 생산 전략을 많이 생산하고, 생산의 베스트셀러 생산을 적게 생산하고 적게 판매하는 것이다.

이런 상태는 생산과 판매를 더욱 높게 하고 재고 위험을 크게 줄일 수 있다.

학술적으로 MRP 구매 패턴이 VMI 구매 패턴으로 바뀌는 것이다.

그러나 이러한 패턴은 단기간에 이루기 어렵다. 그 중 어려움이 너무 많기 때문에, 우리는 한마디로 정보류, 자금 흐름, 물류, 물류, 물류, 유류가 조화롭지 않다.

바로 < p >

은 난이도를 많이 보고 있지만 밝은 전망이 정말 사람을 꾀하기 때문에 많은 브랜드들이 소매 주도 (단말기에 공급 사슬을 실시간으로 꿰뚫어 나갈 수 있으며, 정향적인 협동효과) 의 업무 모델이 바뀌고 있다.

직영은 정보관통의 가장 빠른 형식이다.

바로 < p >

'strong '직영 확장 직영 가속 공급 사슬'이 미숙하다.

사전의 직영과 분매는 서로 이익과 폐단이 있으니, 어느 쪽이 나쁜지 함부로 논단해서는 안 된다.

그러나 정보유통 속도에서 직영은 비교적 우세하다고 말했다.

바로 < p >

‘p ’은 최근 2년 동안 나이크와 아디의 두 가지 운동품 거두가 모두 자신의 직영 업무를 대대적으로 추진하고 있으며 나이키의 직영 업무는 16% 에 달하며 아디보다 더 높아 23% 를 넘었다.

하지만 두 브랜드의 중국 시장의 직영 업무가 세계 다른 지역보다 낮다는 점이다.

중국 시장에서 백리, 보승, 예력 등 대형 판매상은 여전히 업계 패주라는 것을 알 수 있다.

바로 < p >

‘p ’은 직영에서 최소한 공급 체인에게 몇 가지 장점을 줄 수 있다고 생각한다. 1. 정보 피드드백은 직면소비자를 통해 시장을 정확하게 파악하고 생산을 더 효과적으로 배치할 수 있다고 생각한다. 3. 직영 업무의 전개는 주문, 물류, 점포 선택, 인원 관리 등 각 코너로 단련작용을 한다. 4. 직영은 더 좋은 브랜드 이미지 (플래그점, 개념점), 재고 (할인점, 공장 가게)도 비교적 빠르게 진행할 수 있다.

이녕은 국산 스포츠 브랜드 중직영으로 가장 높은 (22%)을 차지했으며, 그만큼 공급 체인 속도가 더욱 순조롭게 될 수도 있다.

바로 < p >

‘p ’은 기업운영 능력이 높기 때문에 직영 업무가 줄곧 운동 브랜드의 도전으로 이녕외에 다른 국산스포츠 브랜드는 이 방면에서 시도 단계에 있어서 매출액이 매우 작다.

직영 업무의 성장은 장기적인 과정이고 공급사슬의 가속은 업계 위기에 대처하는 중반 전략이기 때문에 직영 업무의 성장을 기대하는 것은 공급체의 가속은 현실적이지 않으며, 더 효율적으로 판매상과의 관계를 협의하는 것이 관건이다.

바로 < p >

‘p ’은 많은 업계 분석사들의 눈에서 안심하는 성장성이 이녕보다 높다는 이유로 안달의 중개업자 대다수가 스스로 양성하는 데 있어서 높은 충성도를 가지고 있기 때문이다.

우리는 아마도 이렇게 이해할 수 있다: 판매상이 말을 들으면 할수록 공급 사슬 반응이 빠르다.

아디는 2008, 2009년 채널 재건축 계획의 목적이 바로 이곳에서, 그 당시에는 관리하기 어려운 중개상을 베어 버리고, 비교적 협력하는 중개상을 지원했다.

바로 < p >

은 직영 업무 패턴이 공급 속도를 더 높일 수 있으나 운동품의 직영 업무는 미숙하지 않다고 생각하며, 현재 보기에는 중개상과의 협력이 더욱 실질적인 것으로 보인다.

바로 < p >

사전의 strong `의 방향 `가속 공급 사슬 ` `

은 나이크 아디와 이닝의 전략 표현을 연구한 후 소매 주도의 업무 모델이 미래 스포츠 브랜드들의 전환방향으로 예상된다.

소비자 수요를 더욱 빨리 맞추기 위해 스포츠 브랜드들은 제품의 최적화와 동시에 공급 속도를 가속화시켜야 한다.

공급 사슬을 가속화하는 것은 반드시 제품 주기의 모든 부분에서 시간을 인색하고 주문, 디자인과 생산을 가장 핵심으로 하는 세 부분이다.

현재 주문 제도의 개혁과 설계 생산의 최적화를 통해 공급 사슬을 가속화시키는 것은 가능하지만 정보 공유와 직영의 두 방식이 아직 성숙되지 않아 실행성이 좋지 않다.

바로 < p >