무인량품 제조 역경 으로 직원 의 성장 을 추진 하다

세계 의류 신발 모자망 에 의하면 얼마든지

가게에서 판매하는 상품은 일종의 부드러운 인상을 준다. 회사 내부의 환경은 의외로 가혹하다.

대부분의 직원들은 이런 과정에서 자신을 점점 강인하게 단련할 것이다.

이렇게 되면 어떤 장면을 만나든 ‘어떻게든 방법이 있을 것이다 ’라는 심정을 가지고 자신에게 화력을 불어넣게 한다.

'성장시켜주는 회사 '좋은 회사죠.

'좋은 회사가 되는 조건이 뭐예요?'

이 질문을 받았을 때 그 중 하나는 ‘직원이 그만두지 않는 회사 ’였다.

물론 내가 말한 것은 직원들을 강제로 붙잡고 사직하지 못하게 하는 것이 아니다.

직원들을 기꺼이 계속할 수 있는 회사다. 직원들이 사직하지 않는 회사다. 경영자가 가장 큰 이상적인 청사진이 아닌가?

성취감이란 금전으로 쌓아온 것이 아니다.

나는 그것이 매일 일할 때 얻은 호평의 자부심으로, 자신의 성장을 느끼고 성과를 얻은 감동이라고 생각한다.

이러한 더욱 절실한 감정.

혹시나 독자들은 내가 예쁜 말을 하고 있다고 생각할 수도 있지만, 다만, 그 성취감을 실현할 수 있는 회사라면, 높은 업적과 회사 발전도 반드시 이뤄질 것이다.

어느 기업이든 풍랑이 일어나고 좋은 면도 있고 나쁜 면도 있고 100% 만족할 수 있는 기업은 없다.

지금은 무인량품 대들보를 짊어지는 것은 대부분 풍랑을 겪은 직원들이다.

골짜기에는 많은 직원들이 떠났지만, 많은 직원들이 남긴 채로 무인품들을 되살리고 있다.

요즘 30대, 40대 직원들은 왜 13년 전 슬럼프를 떠나지 않고 계속 이 일에 머물렀을까? 이유는 다르지만, 가장 큰 이유는 지금의 파트너와 계속 일하고 싶다거나, 이 회사에서 독특한 개성을 발휘할 수 있다고 생각하기 때문이다.

이로써 무인량품과 함께 성장하는 길을 택한 것이다.

나는 직원들이 자기 가치를 실현시킬 수 있는 회사환경을 만들기 위해 노력해 왔다.

모든 사람들이 끊임없이 자신을 단련하고, 어떤 어려움을 만나도 포기하지 않는 강인한 의지를 품고 동료와 협력해 결국은 성과를 거두었다.

지금의 무인품의 직원이 어느 때보다 강대해야 한다는 것을 나는 느꼈다.

'일부러 제조 '역경 이유.

“마음이 맞지 않아 의욕이 없다.”

“갑자기 해외 파견을 받거나 예상치 못한 부서로 이동해 불안과 불만이 가득하다.”

—많은 직원들이 비슷한 경험이 있을 것이다.

나도 마찬가지다. 대학을 졸업한 후 서우에 들어갔지만 마흔 살 그해 당시 규모가 작았던 무인품으로 전송됐다.

그런 이동은 사실상 좌천으로 이해할 수 있다.

나 자신뿐만 아니라 승진투쟁에서 패배하거나 일에 착오가 생겨 좌천을 당하는 사람도 많이 본 적이 있다.

일단 좌천되면 보통 두 가지 상황이 나타날 수 있다.

일종의 충격은 바로 신천지에서 목숨을 걸고 자신을 증명한다.

주위의 환경을 영원히 원망하고 점점 타락한다.

나는 학력이 높을수록 후자가 되기 쉽다는 느낌이 든다.

그들은 쉽게 부진할 것 같지만, 결국 원본을 벗어나 새로운 직장에 가면 여전히 저조한 상태를 고치지 못하고 악순환에 빠졌다.

어떻게 해야만 자신의 성장을 추진할 수 있습니까?

자격증서를 합격하거나 상업학원에 가서 심혈을 기울여도 그 곳에서 배운 지식과 기능은 자신에게 얼마나 성장시킬 수 없기 때문이다. 그 중 실체감이 부족하기 때문이다.

이렇게 말하자면 고상한 자리에 오르기 어렵지만, 나는 역경을 치르는 것이 최선이다.

이제 역경을 체험할 수 있는 자리가 점점 줄어든다.

거의 모든 사람들이 대학에 합격할 수 있고 과도한 경쟁을 피하는 교육방식이 많다.

사회에 처음 와도 점점 더 많은 기업들이 ‘요즘 젊은이들이 약해지고 있다 ’는 이유로 실패를 피하는 직원교육이 늘어나고 있다.

이렇게 되면 중대한 실패나 의외의 상황에 부딪히면 기업이 군대를 망치게 된다.

앞으로 기업간의 경쟁과 국제무역은 더욱 심해질 것이며 타격을 견딜 수 없는 인재는 시대의 발걸음을 따라갈 수 없을 것이며 좌절할수록 강한 인재는 어느 시대 어떤 환경에서도 살아남을 수 있다.

그러나 지금 이 시대는 자신이 자발적으로 찾지 않으면 시련을 찾기 어렵다.

이에 따라 무인량품은 때때로 과감한 이동을 할 수 있다.

우리는 일찍이 판매 부서와 관리 부서의 고위층을 상호 이동한 적이 있다.

그럴 때는 가차없이 ‘현장이 혼란에 빠질 수 있다 ’고 제기해도 본사는 귀에 거슬린다.

또 신입 사원은 먼저 점포로 파견돼 반년쯤 지나면 다른 가게로 전송된다.

신인에게 가까스로 직장과 환경에 적응할 때 떠나는 것이 불안할 수도 있다.

해외로 파견된 것도 한 달 후에 중국에 가거라 하는 방식으로 갑자기 통지할 수도 있다.

뒤이어 파견 대상은 황급히 외국어를 배우기 시작해야 하며, 또 서둘러 파견지점에서 숙소를 찾아야 한다.

비록 인량품 이 없다

판매하는 상품은 일종의 부드러운 인상을 준다. 회사 내부의 환경은 의외로 가혹하다.

대부분의 직원들은 이런 과정에서 자신을 점점 강인하게 단련할 것이다.

이렇게 되면 어떤 장면을 만나든 ‘어떻게든 방법이 있을 것이다 ’라는 심정을 가지고 자신에게 화력을 불어넣게 한다.

‘ 무인에서 태어나, 무인 ’ 에 자란 직원을 기르다

무인량품에서는 외부 인력을 본부에 돌입하게 하는 현상이 거의 없다.

사회인으로도 매년 2~ 3명 정도다.

그렇다고 해도 인양품의 이직률이 제로지 않으니 이직자의 빈자리를 메워야 한다.

이럴 때면 무인량품은 모두 내부 채용을 개시할 것이다.

내부 채용이란 아르바이트 직원을 본부 직원으로 흡수한다는 것이다.

아르바이트 인원은 각 점포에서 일하는 학생과 아르바이트 인원을 가리킨다.

매주 28시간 이상 근무할 수 있는 인원에 대해 무인양품은 알바와 계약을 체결할 뿐만 아니라 앞으로 계약공과 정식 직원이 될 수 있다.

알바를 본부에 흡수한다는 얘기다.

내부 채용은 성별, 학력, 학력도 보지 않고 각자 실력에 따라 공정하게 평가한다.

사실 최근 몇 년 동안 무인양품 내부 채용인원이 캠퍼스에 비해 더 많다.

무인으로 태어나 무인으로 자란 아르바이트 직원들 사이에서 갈수록 우수한 인재가 등장하기 때문이다.

무인품점포의 모든 직원들은 모두 ‘MUJIGRAM ’의 지도를 받아야 한다.

그것은 일반 지침과 다르다.

위에서부터 아래까지의 규정이 아니라 현장에서 일하는 직원들과 고객들의 희망이 총결되어 있기 때문이다.

또한 이 개념을 완성하는 것이 아니라 매달 내용을 갱신하는 것이다.

그래서 몇 년 만에 그 내용은 크게 달라질 것이다.

따르다

접기, 상가, 상점 안에 청소와 재고 관리, 무인품은 ‘감각 ’으로 진행되는 업무는 모두 명확한 목적과 의미가 있다.

MUJIGRAM 의 특징은 교수 근무 방법에 앞서 먼저 교수가 일하는 목적이 있다는 것이다.

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교수의 목적은 동시에 현장 업무를 통해 무인량품의 이념과 철학을 전수한다.

모든 업무를 통해 무인량품의 사상을 전수하면 이념과 철학이 직원들의 마음속에 잠겨 있다.

우리는 이렇게 출생하여 무인으로 자라고 무인으로 자라고 있다.

점포의 업무 경험을 통해 점포에서 일한 점장은 자연스럽게 무인품본부 직원으로서 필수적인 능력을 갖추고 있다.

외부에서 채용한 사회인들은 그리 쉽게 길러지지 않는다.

우선 인원수를 써서 사람을 해결하는 것은 그 방법 자체가 회사를 약화시킨다.

예를 들어 매출액이 10% 늘어났기 때문에 직원들의 일자리가 늘어났으니 10% 더 늘려라. 많은 회사들이 이런 생각이 들겠지만 그 중 큰 위험이 숨어 있다.

이런 생각을 계속해 직원을 채용해 왔으면 실적이 양호할 때 부정을 볼 수 없었고, 일단 실적이 악화되면 인사비용이 무거운 부담이 될 것이다.

이에 따라 부동산뿐 아니라 기업마다 인력의 과잉 투자를 경계해야 하며 확장 노선을 신중하게 세워야 한다.

내 개인의 경험에 따라 중도에 채용한 사회인들은 몇 년 만에 사직할 것이다.

이전에 회사 재무가 몇 명의 사회인사를 채용했는데, 처음에는 일이 순조로웠지만 얼마 지나지 않아, 그들은 또 헤드회사에서 발굴되었다.

또 다른 직원들도 사직하고, 그때 가장 중요한 결산 시기에 회사 내부가 혼란에 빠졌다.

나는 그동안 참혹한 교훈에서 한 가지 도리를 배웠다. 그것은 바로 금전으로 파온 인재가 결국 금전으로 발가될 것이다.

하지만 회사 운영을 무인량품 조직에 익숙한 이들에게 맡기면 부상과 핵심의 혼란이 생기지 않는다.

이를 위해 조금이라도 더 시간을 들여야 해도 무인으로 자라는 사람은 여전히 최선의 책략이다.

왜 지금

'평생 +실력주의'를 목표로 초빙하다

무인량품은 종신 초빙을 목표로 한다.

혹시나 이 곳을 들으면 무인량품이 늙고 뻣뻣한 줄 오해할 수도 있다.

사실 우리의 목표는 "직원들의 실력을 정확하게 평가하는 제도를 세우고 평생을 목표로 종신고용을 목표로 근로자들에게 안정적인 생활보장을 제공하는 것이다"고 말했다.

일본의 거품경제가 붕괴된 이후 평생 채용제의 명성이 점점 나빠지고 있는 것은 그 제도가 연공서제와 묶여 있기 때문이다.

정말 문제가 있는 것은 실력 좋고 나쁨을 막론하고 일년 수만 되면 임금 승진을 할 수 있다는 것은 정당한 경쟁의 체제를 억제하는 것이다.

나는 직원들을 정년퇴직할 수 있는 환경이 중요하다고 생각한다.

이런 전제가 없다면, 열심히 일하는 것을 배양할 수 없을 것이다.

또 임금이 점점 오르는 메커니즘이 부족하면 직원들도 직장에서 성취감을 얻을 수 없다.

24년 (2012년) 일본 노공정책과 양성연구소의 조사에 따르면 평생 채용을 지원하는 사람은 87.5% 로 역대 최고 비율이다.

9퍼센트 가까운 직원들이 현재의 기업에서 정년퇴직까지 일하기를 원한다는 뜻이다.

외국을 내다보면 기업이 백수 직원을 평생 채용할 수 없다.

외국에서는 일반적으로 직무임금 제도를 채택한다.

직무임금이란 ‘ 업무 내용 ’ 에 따라 임금을 분배하는 것이다.

따라서 직원들의 경험과 나이를 고려하지 않는다.

직원들은 임금 인상을 위해 야간 학교, 자격증서 등 수단을 통해 열심히 공부한다.

외국의 화이트칼라 생산력이 높다는 것은 아마도 그것 때문일 것이다.

일본은 직능 임금 제도를 채택했다.

직능 임금은 ‘업무 능력 ’에 따라 임금을 분배하는 제도이며, 일본인들은 일반적으로 근무 연한이 길어질수록 능력도 높아지고, 연공 서열제에 연공서제에 연관된다.

유럽식 성과지상주의는 일본에 적합하지 않다고 생각한다.

일본은 팀워크를 중시하기 때문에, 옆사람을 적수의 성과를 지상주의로 보는 것이 적합하지 않다.

구미는 본래 개인주의를 봉행하기 때문에 성과지상주의가 그중에서 작용할 수 있다.

도대체 유행은 결코 진리를 대표하는 것이 아니다.

단순히 많은 곳에서 이미 채용되었기 때문에 모든 것을 돌보지 않는 기업은 반드시 큰 고통을 겪을 것이다.

사실대로 말하면 무인량품도 성과지상주의를 도입한 적이 있다.

그러나 과도한 숭상 성과지상주의는 기업의 가장 중요한 협력 ’ ‘ 공승 ’ 을 약화시킬 것이다.

무인량품이 실현하고 싶은 것은 팀워크가 실적을 이루고, 모두가 함께 노력하는 환경이다.

그러자 회사는 협력성을 보장하는 동시에 개인의 실력을 제대로 평가할 수 있는 체계를 마련했다.

예를 들어 평가 내용에 부처 전체적인 평가에 가입한다.

성적이 우수한 부문에 대해서는 부문의 전체 성적에 따라 장려펀드를 분배한다.

또 판매 부문에 대해서는 점포 전체 직원들이 고객 평가를 높이기 위해 개인적인 목표에 고객 평가를 높이는 프로젝트에 가입했다.

평생 초빙하는 것도 연공 서열도 아니다.

개인의 실력을 평가하지만 유럽식 성과는 지상주의를 숭상하지 않는다.

무인량품의 채용 체제이자 사직하기 싫은 회사를 만드는 방법이다.

이런 체제가 일본기업에 가장 적합할 것 같다고 생각한다.

연공서열제를 배제하지 못하는 기업들은 직원들의 실력을 제대로 평가할 수 없는 기업들은 이를 참고해 주시기 바랍니다.

세계 의상 모자 망에 주목해 주세요.