TCL 이동생: 흐릿하게

지상 아열대 심천은 한창 한여름이었지만, TCL 그룹 회장은 그의 사무실에서 비즈니스 주간 (비즈니스 주간)을 지난 27년 역사를 회고할 때, 먼저 언급한 것은 미래 ‘월동 ’이다.

세계 경제 성장이 지속적으로 하락하고, 중국 시장의 수출이 완화되고, 미국 부차대출위기의 여파를 지속적으로 상승한 원유 및 원자재 가격, 각종 요인으로 이동생은 올해 세계 시장 환경에 대해 한기가 느껴졌다.

지난해부터 마윈, 류전지 등 국내 기업인들이'과동'을 준비하기 시작했다.

이동생은 연상, TCL 같은 규모의 기업에 대해 최소 1년은 걸릴 것으로 보고 있다.

이동생은 "눈이 오면 솜을 심으려면 너무 늦었다"고 말했다.

그가 말했다.

한겨울이 다가온 채색 텔레비전업계 초로단서.

올해 상반기 외국 브랜드는 초저가 경쟁의 전략을 채택해 중국 판넬 TV 시장에서 53% 가량 시장점유율을 얻으며 국내 컬러텔레비전 기업의 시장 점유율은 47% 로 압축되었다.

일단은 지난해초부터'월동'을 준비하고 있다.

방안의 하나는 전선을 가속화하여 자산을 처분하다.

이동생은 컴퓨터와 저압전기 업무를 뿌리치고 TCL 의 자산채무구조를 합리적으로 만들어 손에 유동자금을 늘릴 수 있다고 보고 있다.

"이때 누가 손에 돈이 있는데 겨울을 견뎌낼 수 있을 뿐만 아니라 발전할 수 있다."

TCL 의 자산부채율은 지난해 초 78% 에서 올해 1분기 69% 로 줄었다.

한편 이동생은 올해 세 가지 목표를 달성하겠다고 말했다. 판매 수입이 뚜렷하게 늘고 이윤 수준이 높아져 경영 효율이 뚜렷하게 개선될 것이라고 말했다.

이동생은 그의 면화 4년 전에 심은 것을 경망스럽게 여겼다.

지난달 21일 TCL 그룹은 2008년 중반 실적을 발표해 영업소득 185억 4천만 위안, 이 중 판매수입은 182억 11억 원으로, 국내 판매 수입은 95.54억 원, 해외판매수입은 86.57억 57.54%, 전체 그룹의 반기 순이익은 47.54%로 4조82억 위안이다.

지난해 유럽과 북미 시장의 판매량이 크게 높아졌기 때문에 현재 TCL 의 국내외 판매 수입이 균형화되고 있는 것으로 보인다.

2004년 국제화 경영을 시작으로 4년간의 격투는 TCL 이 세계 범위 내에서 자신의 업무 구조와 판매 경로를 구축해 올 겨울을 앞두고 TCL 이 TCL 을 지배하고 산업정책 조정, 장벽 등 벤처를 강화하는 데 도움이 될 것이다.

일사천구 (13) 는 천구 (19) 가 굴러온 지 4년이다.

2004년 1월, TCL 은 프랑스 톰슨의 컬러 텔레비전을 인수해 전 세계에서 가장 큰 컬러텔레비전 생산상이 되었다.

톰슨은 컬러 텔레비전업계의 원조로 전 세계에서 컬러 텔레비전기술 특허가 가장 많은 회사로 글로벌 특허수에서 IBM 에 버금가는 수준이다.

이동생은 글로벌 브랜드, 생산 라인 및 개발 능력을 가져올 수 있기를 희망한다.

그러나 탕모슨의 컬러 비즈니스는 연거푸 적자를 본 지 17억 3300만 위안에 달했다.

TCL 의 순익은 7억 원이었다.

그해 4월 TCL 은 또 알카트와 합자회사를 설립해 알카트 휴대전화 업무를 인수했다.

이번 두 차례의 인수는 TCL 등에 무거운 부담을 업고 출범 이후 꾸준히 이득을 유지한 TCL 은 2005년 처음으로 적자를 입었다. 2007년 만에 손해를 보게 됐다.

지난 몇 년 간신한 통합 기간에 이동생은 최초로 전자산업을 소비하고 있는 기업의 미래만 성공할 수 있다고 확신했다.

지금 보니 이번 두 차례의 수매로 TCL 이 다른 국내 소비전자업체보다 겨울이 더 많은 솜옷을 소비하게 된 것 같다.

그는 TCL 을 이끄는 개혁 개방 30년 동안, 이동생은 단지 한 가지 일만 한다고 말했다.

“ 아직 완성되지 않았으니, 스스로 계속 노력해야 한다.

하지만 괜찮습니다. 옳은 방향을 향해 갈 수 있다면, 내가 정년퇴직할 때까지만 해도 아직 완성되지 않았다고 생각해요.

그가 보기에 중국이 경제강국이 돼야 진정한 강국이 될 수 있는 강국이 되고, 이 강국의 표지는 각 주요 산업마다 세계적인 기업들이 있다. “ 내 세대는 반드시 이 목표를 달성할 수 있는 것은 아니지만, 나는 20년, 30년이 지나면 중국 기업이 이런 목표를 이루게 될 것이라고 믿는다. ” 고 말했다.

그는 1992년 화남공대학 무전기학과를 졸업한 지 이미 28년 만에 무전기를 타고 TCL 을 방문한 뒤 "대학을 졸업할 때 2년 동안 돈을 모아 텔레비전을 살 수 있었다. 지금은 자동차, 집도 있고, 국가, 사회가 내게 준 것이 매우 많았고, 나는 든든하게 일을 잘 해낼 수 있었다"고 말했다.

비즈니스 주간지 (TCL) 는 중국 기업이 출국한 의외 와 필연 (CL의) 큰소리 (1313) 가 방금 발표한 TCL 그룹은 2008년 국내 판매 수입에 가까워 TCL 의 해외 수입이 국내에 가깝고, TCL 의 해외 업무가 국제 경제가 쇠퇴하는 영향이 크지 않다.

이동생은 올해 상반기 해외 업무 매출 증가가 국내보다 훨씬 높고 해외 업무가 회복성 성장과 동시에 운영 효율도 크게 개선되고 있다.

국제화 합병은 경영상 가져온 효율개선이 올해 이미 구현된 것으로, 이 개선은 업계의 평균 수준에 대한 것이다.

하지만 올해 대환경이 나빠 유럽과 미국 시장이 그리 좋지 않아 지난해 말 제시한 성장과 효익 목표 도전을 실현하는 것이 비교적 크다.

상반기 매출액은 큰 영향을 받지 않았지만 현재 전 세계 경제환경은 작년 말보다 예산을 쓸 때보다 많이 차이가 나고 있다.

비즈니스 주간지: 중기 보고서에서 국제화가 TCL 에 미치는 긍정적인 영향을 줄 수 있다.

1997년 TCL 은 국제화 목표를 제정했다.

지금 보니 이 결과와 10년 전의 예측이 얼마나 큰 편리인가?

1997년 우리 구호는 ‘ 중국 명품, 세계급 기업 ’ 이다.

물론 그때는 대략적인 목표일 뿐, TCL 의 미래는 국제화의 기업이 되어야 한다.

나중에 우리는 해외 투자자를 도입했고, 페리포, 동지 등 다국적 회사를 포함했다.

2004년 우리는 또 두 차례의 다국적 인수를 진행했다.

목표는 큰 편리가 없었지만, 그때는 그렇게 세게 생각하지 않았고, 그럴 듯했다.

우리 산업의 성공기업은 모두 글로벌 회사이며 삼성과 LG 의 급부상도 국제화의 길을 걷는 것이기 때문에 나는 중국 기업의 미래가 국제화될 것이라고 생각한다. 진정한 국제화 업무의 전개는 회사를 오래 발전시킬 수 있게 한다.

‘ 비즈니스 주간지 ’: 톰슨을 합병한 채전 업무는 매우 큰 모험으로 TCL 부채를 몇 년 동안 운영하였다.

실제로 당시 톰슨은 당시 LCD (액정) 과 PDP (등이온) 의 다음 세대에 기술DLP (디지털 빛투하) 를 보유하고 있었고, 이 기술은 시장에서 빠르게 LCD 에 패배되었고, 현재 시장에서는 거의 DLP 컬러가 보이지 않았다.

이런 기술 선택의 실수는 중국 기업이 국제 주류 무대로 나아가기 어려운 대가인가?

이동생: 2003년 톰슨과 삼성은 DLP 기술을 밀고 있었고, 산업에서도 일정한 지지자가 있었고, 반도체는 독일 측정기 측정기가 만들어졌다.

그때는 DLP 가 PDP 에 비해 가격보다 우세하다고 생각했다.

또한 DLP 의 당시 해상도 PDP 에 우월해 2003년에 비해 이렇다.

당시 업계의 보편적인 견해는 LCD 가 스크린에서 급속히 주류가 될 수 없었기 때문이다. 스크린은 PDP, DLP 였거나, OLED 라는 기술도 있었기 때문이다.

DLP 는 성가대비 미래기술의 전망보다 PDP 보다 경쟁력이 더 많을 것이라는 판단을 바탕으로 톰슨이 DLP 의 핵심 기술과 특허를 얻을 수 있다고 생각한다.

더비뉴얼 (Written) 네오 (Written) 는 세 방면의 능력을 얻기 바란다. 제품의 혁신 능력을 높이고, 둘째는 유럽 시장을 확대하고, 3은 글로벌 공급 체인 체계를 세운 것이다.

테크크네크가 DLP 의 앞서가는 기술적 부족을 보완할 수 있기를 바란다.

그러나 결국 2006년 포기를 결정했으나 2005년에는 이미 기본적으로 자금이 투입되지 않았다.

후기 LCD 제품의 기술이 너무 빠르기 때문에 DLP 기술의 발전은 우리가 예상한 효과와 속도에 이르지 못했다.

이 실패는 단순한 기술이 아니라는 것이 아니다.

우리는 당시 LCD 기술제품에 대해 문제가 있을 것으로 예상하지 못했는데 LCD 가 그렇게 빨리 성장할 것이라는 점이 우리에게 큰 영향을 미쳤다.

그러나 2003년 LCD 산업의 예상을 보면 전체 업계에서 가장 낙관적인 예측은 2005에서 2008년 몇 년 동안 발전속도에 이르지 않았고 이후 발전속도는 당시 모든 사람들의 예측을 뛰어넘었다.

비즈니스 주간지: 2005년 해외 거세진 원인은 전략적 속도가 시장의 변화를 늦추고 있다는 것이다.

이동생은 이동생이 필요하다는 것을 깨닫는 데 있어서 이런 집행력이 없느냐에 따라 체계가 제때에 조정될 수 있는 것이 관건이다.

솔직하게 말하자면, 아무리 둔한 주관, 시장이 이렇게 평가해도 안 들려, 지금 많은 문제는 의식하지 못한 것이 아니라, 아주 좋은 계획과 강력한 집행력, 빨리 수행할 수 있는 것이 중요하다.

기업관리가 영원히 직면하는 문제다.

현재 우리의 총체적 능력이 끊임없이 향상되고, 가장 중요한 지표도 집행력을 포함한다.

한 회사의 집행력은 조직 구조와 관계가 있어 일반적으로 비교적 안정적인 조직으로 집행력이 더 강하기 때문에 전체 시스템이 명확하기 때문이다.

하나의 변동적인 조직은 우리가 그렇게 큰 업무조직을 재구성해야 할 만큼 조직이 끊임없이 변동 중이며 조직의 시스템과 책임자 사이의 수권과 책임자도 끊임없이 조정하고 있다. 이런 상황에서 집행력을 높이는 것은 쉽지 않다.

이와 같은 인수도 다른 관리 조직의 융합을 가져왔다. 자체 적응도 오랜 시간이 있어야 한다. 이러한 모합은 필연적이다.

‘ 비즈니스 주간지 ’ 는 ‘ 비즈니스 주간 ’ 이 크게 발전한 것은 중국 경제 개혁 개방과 관련이 있는 것은 물론, TCLL의 주식제 개방 (TCLLL) 을 다시 한번 살펴보자.

국영기업개혁은 2002년과 2003년 아폴로 계획 밖에서도 해독이 많았다. 당시 전체 상장 계획은 어떤 어려움을 겪었을까?

이동생: 아폴로 계획은 우리 전체의 출시계획을 왜 아폴로로 (Aproour) 로 불리고 있습니까?

출시 자체는 매우 기밀한 일이기 때문에 관련 글자들을 서류에 나타내지 못하게 하는 것도 통행적인 방법이다. 이 계획은 2002년부터 2004년 1월 전체적으로 출시될 수 있게 되었다.

이 과정에서 전략 투자자, 페리포, 동네는 내부 재팀을 비롯해, 전체 상장 계획은 흡수하고, 이미 상장된 통신부문을 도입하고, 이 과정에서 전략 투자자들을 도입하고 있다.

총체적으로 기업이 구조를 다스리고 주주주구조 재조의 한 계획으로 우리 기업을 국유지주에서 지주 소유 책임회사로 바꾸는 주식 다원화의 지분 경영사로 바뀐다.

중국 국유기업 중 가장 이른 시기로 2년 동안 계획하고 있다.

증감회가 우려하기 시작했기 때문에, 우리가 출시된 패턴은 완전히 새롭게 창출된 것이며, 상장신청 시간이 마침 중국 주식시장이 매우 저조한 시기에, 주식시장에 대한 각양각색의 비판이 있었다.

그런 상황에서 어떤 새로운 재편 상장 방식도 큰 위험이 있다는 것을 의미한다. 관련 감독기관은 일정한 책임을 져야 한다.

그러나 그러므로 상복림 주석이 취임한 이후 국유기업이 향후 체제 개혁의 방식일 수도 있다고 생각하기 때문에 우리는 시점으로 지지하고 있다.

우리 규모도 크지 않다. 다른 기업을 위해 견본을 하나 만들어 줄 수 있다면 큰 영향을 주지 않을 수 있으니 흡수, 합병, 전체 상장에 동의한다.

이에 앞서 이런 선례가 없었기 때문에 관련 정책법규에 대해 공백점이 조금 있다. 당시 법규에 맞게 조건을 완전히 합쳐야 한다면 관련 관리 부문 보충 서류가 필요하다.

우리에게는 그 부서의 도장을 찍는 데 많은 시간을 들여야 한다. 관리부서는 기업에 대해 좋은 것이고, 자본시장에 대해 좋은 것이고, 중국 경제 개혁에 대해 좋은 것을 설득해야 한다.

또 우리 역시 관리 부서에서 이렇게 하는 것과 기존의 규칙이 불모되는 것은 합법적이다.

당초 공백이 많았고, 이 관리 부서의 판단을 내리지 않고 결정을 내리는 사람은 최소한 일급의 지도자다.

비즈니스 주간과 TC