鈍刀は長年にわたって成功した凡客を作り上げる。

野心に成り、欲望に危うい。

「尖刀文化」を信仰していた陳年は、凡人の誠実な品は「急速に大きくする」必要があると信じていた。

しかし、凡人の誠の品の狂気の拡張は最終的に2011年に危機に遭遇して、その時から、陳年はもう“尖刀の文化”を堅持しなくて、そして凡人に対して大々的な改革を行いました。

「以前は鋭刀でした。

お客さんの作品が作品でない限り、句点は描けません。

話します。

中国のインターネット圏ではビジネス界では、陳年は貴重な人で、いつも自分の段階的な反省を公開したいという人です。

私たちは去年の評価を「身の程知らず」と言います。

彼は言った。「振り返ってみれば、私たちの能力の限界はどこにあるのか？私たちはいったい何をうまくできるのか？」

多くの点では、凡人が遭遇したトラブルは新たな問題ではなく、依然として伝統的な製造小売業で知られている二つの敵である：在庫とキャッシュフロー。

過去一年間、陳年はこれに対してもっとはっきりした理解がありました。「私たちは本当に速いファッションのサプライチェーンシステムを構築していません。」

まだ完成品を作った後で、倉庫に預けて、広告などのマーケティング手段によって売ります。

このようなビジネスチェーンと伝統

業界は同じです。陳年後に発見されたのは、衣服として積み立てるよりも、紡績糸を備蓄するほうがいいです。在庫のコストは1/5しかないですが、市場の方向転換時に適時に調整と処理ができます。

凡人が5年間でスピードと情熱を演出できるのは、マーケティングやブランドなどのインターネット化のおかげです。

ですから、もし凡人が失敗したら、中国の電気商の独立ブランドの道が行き詰まるという意味ではなく、依然として在庫と現金の流れに対する優れた管理能力が不足しています。

「凡人の製品を私たちのできる範囲に戻してください。

将来的には、一般のお客さんの病気は治りました。私たちはまた新しいものを作って、試行錯誤の可能性を探ってみます。でも、少なくともこの会社をどうやってコントロールするかは分かります。

このような絶えず反省し、自省する思考力は、陳年が引き続き立ち上がることができる原因です。

夢を作る

危機に直面する前に、陳年の経営の第一の信条は、“速く大きくします”です。

2008年、資金チェーンの問題で、凡人誠品の第一競争者PPGが倒れました。しかし、一般のお客さんが見つけたインターネット普及モデルのために、残りの人生を奪われました。

2008年には

三回目の融資の時、陳さんはこの会社が男のシャツという単一の種類だけで成長の限界に達していることを発見しました。凡人は新しい成長点を探さなければなりません。

融資後、株主の成長圧力の下で、陳年は婦人服、靴、子供服の三つの方向に発展する計画を提出しましたが、社内の多くの従業員に反対されました。

凡人の誠の品物のデータによって、その多くの消費者は女性で、彼女たちは大体彼氏あるいは先生のために服を買って、もし婦人服の市場に入るならば、きっと関連性を持ってきて買います。

しかし、メンズと違って、婦人服の製品は反復が速くて、もっと高いサプライチェーンの管理能力が必要です。

陳年の目には、このような疑問は合理的なところがありますが、卓越したネットでの創業経験を振り返ってみると、確かに電子商取引のは「石を触りながら川を渡る」という未曾有の革命であり、凡人は試行錯誤を必要とします。

事件は最終的には陳年の「論争しない」態度の下で引き分けとなりました。

2009年には、凡人の誠品が大規模な品種拡張を行い、これも陳年後に「大規模な試行錯誤」と形容された。

韓寒の「私は凡客です」のCMに伴い、北京や上海などの都市地下鉄のバス停が敷かれています。

凡人資料によると、2008年には凡人の増加率は100%に達し、2009年は200%で、2010年は300%に達した。

これは私の夢をかき立てました。凡人は中国最大の消費財ブランドになるチャンスがあると思います。

昔言った。

しかし、過去を振り返ってみると、最大のミスは2010年末と2011年初頭の間に「急拡大」に対する執着だけでなく、「会社が一定の規模に達したら、管理システムと能力の要求」を無視したことにある。

陳さんは、当時の会社経営のデータについて、売上高、新規ユーザー、古いユーザーの三つの指標しか関心がなかったと認めました。

しかし、今日、彼は商品の回転、在庫回転、販売、粗利率にもっと関心を持っています。

これらの指標を前提にして、一つの製品ができるかどうか判断することができます。

これは私にとって大きな変化です。この一年間でこれらを学びました。

陳さんは「過去に見たデータは間違っています。」

制御がきかない

2011年の拡張に対する陳年の反省を、「やや身の程知らず」とまとめました。

身の程をわきまえない力はまず品種に無関係な拡張を示す。

凡人の炊飯器やパネル、包丁まで登場した。凡人の倉庫にはベルモットのモップがあると知って、陳さん自身も驚いた。

陳さんは、凡客の誠品はシャツから始まり、今までこんなに多くの種類を売っていますが、今年はたくさんの種類があります。凡人は全部できません。

彼は「去年化粧品を作ったので、胆っ玉が強すぎて、できなくなりました」と例を挙げています。

自分勝手ではないもう一つの表現は、管理の暴走です。

これは、KPIの重圧の下で、従業員は「壁を解体して西壁を補う」ことが発生しやすく、全体のデータで一部の問題を覆い隠し、時には、これらの問題は致命的でさえある。

今年の9月中旬、陳年は意外にも一般客のあるラインに「重大な問題」があることを発見しました。陳年はこの担当者に「去年よりずっと良くなりました」と聞きました。その後、データを分析したところ、この担当者の下には4つの製品ラインがあり、2つは赤字です。しかし、他の2つの収益の製品ラインのデータの下で、この担当者の4つの製品ラインは確かに去年よりずっといいです。

長年の経験の中で、何度も試してみました。

例えば、29元のTシャツは1000万枚を売りました。59元のズック靴は500万足を売りました。

しかし、これらの美しいデータは、品质拡张の局部的な问题を隠して、最终的には全体的な症状を引き起こします。

問題は小さくないが、値段は高くない。

きりつける

2011年の波纹を経験して、陈年はもう凡人の锐い刀の文化を励ましません。

「卓越した時には、刀のように鋭い刀を鑑賞し、凡人の時には、徐々に障害を明らかにするために努力することが分かるようになりました。」

昔言った。

今の凡人は樽のようなものです。一番短い木の板は樽の容量を決定しました。凡人の誠品はよく売れるTシャツとキャンバス靴だけではなく、関連の種類の快速回転と毛利率を維持する必要があります。

在庫回転、粗利率と製品の関連性の3つの指標の下で、陳年は凡人の誠の品に対して大なたを振るう改革を始めて、いかなる製品のデータはよくなくて、容赦なく“切る”。

陳さんは「利に媚びて害を避けるのは人間の本性だ」と言いますが、データセンターを設立してから、直接に社長に向かって、データの中の「情緒」を取り除いてこそ、会社の利益の最大化が保障されます。

ある意味では、データセンターは各事業部を凌駕する中核部門となり、創業会社においては、陳年はいくつかの創業元老の気持ちを気にするだけでなく、データセンターという機能部門が本当に自分の権威を発揮できるように保障します。

陳年は最終的にワゴン創業から入ってきたSVP（高級副総裁）を選んだ。「彼だけがデータを明らかにする決心があり、十分な権威と権限があるから」。

データセンターの設立に伴って、陳年は凡人の誠品「天地転覆」の調整が剛腕になりました。

陳さんは過去の管理、特に会社が急速に成長した時、すべての人は自分が功労の臣だと思っています。

データセンターが成立するにつれて、この問題はすらすらと解決されました。製品ラインの合併と閉鎖、さらには職位調整までも、データだけで話します。

陳年が注目している凡客誠品の経営データの中で、在庫回転、粗利益と商品の関連度はすべて凡人の利益と密接に関係しています。

すべての品目が儲かるだけで、会社の利益が保障されます。

陳さんによると、凡人の誠品はまだ壊れた分には至らないですが、多くの電気商と団体購入のウェブサイトは「生きているふりをしている」です。彼らは大規模な再融資をしたいと望んでいます。この虚栄は多くの創業会社を支えています。

「一般のお客さんは一歩一歩商品で作っています」。

上海のお客様に最も重要な3つの方策を聞いてみました。陳年の答えはブランド、インターネットの普及方式及び快速反応のサプライチェーンを作ることです。今年、陳年の答えはブランド、インターネットの普及方式及び快速融資です。

今年の解答の中で、陳年は更に資本の力を肯定します。

これはもしかすると凡人の誠品のあの広告の語をも暗唱したかもしれません：どこに勝利すると言うことができるだろうか？立ち上がって、すべてを意味します。